Cedrah 'samenwerking in sterke teams'

In de achterliggende jaren heeft zorginstelling Cedrah een behoorlijke organisatieontwikkeling doorgemaakt. Van hiërarchische sturing naar zelforganisatie, dat is het pad dat uitgestippeld is. Maar hoe kom je daar? Bestuurder Teunis Stoop vertelt hoe adviseur Hans Silfhout van SQALE de organisatie begeleidde bij ‘samenwerking in sterke teams’.

Dat de organisatie ging veranderen stond vast, maar hoe pak je dat aan? Teunis zocht iemand die de managementteams (strategisch team en operationeel team) kon lostrekken uit de dagelijkse werkelijkheid, zodat er ruimte kon komen om niet in bestaande structuren en vanuit eigen posities te denken. Die persoon was Hans. Dat Hans een aantal jaar actief is geweest in de raad van toezicht bij Cedrah hielp het proces aanzienlijk. “Hij kent de organisatie, weet wat er speelt en kan daardoor meteen al een stap verder denken”, aldus Teunis.

Ruimte geven
De gedachte achter het hele veranderproces heeft de client en uitvoerende medewerker als vertrekpunt. “Als wij als Cedrah uitgaan van zoveel mogelijk eigen regie voor onze cliënten, hoe kwetsbaar ze ook zijn, dan hoort daar ook zoveel mogelijk eigen regie van het personeel bij. Dat hoort bij elkaar. Met als gevolg dat je minder sturend en hiërarchisch te werk moet gaan en meer ruimte moet geven. Dat is de kern.” Zelf gelooft Teunis sterk in verantwoordelijkheid de ruimte geven. “Geef ruimte, geef budget en laat mensen daarbinnen hun gang gaan. Geef verantwoordelijkheid, maar vraag ook regelmatig om verantwoording.”

De vraag die zich dan opwerpt is: Wat betekent dit voor leiderschap en de rol van het management?. “Dat is een gevoelig thema”, vertelt Teunis. “Het gaat ook over jezelf. Hoe doe je de dingen en hoe kun je daarin leren en ontwikkelen? Voor managers en teamleiders kan het betekenen dat je functie heel anders wordt, bijvoorbeeld meer in de rol van coach.” Met zulke vraagstukken is het nodig iemand van buitenaf erbij te halen. “Je hebt iemand nodig die je op scherp zet en uit je comfortzone haalt. Daar is Hans heel erg geschikt voor. Hans typeert zichzelf ook als iemand die de zaak losmaakt, die alles los schudt.”

"We hebben nu heldere doelstellingen en verwachtingen"

Dichter bij elkaar
In een aantal sessies gingen de managementteams met elkaar in gesprek, middels een teammonitor en de DISC-methode. Wat levert dat op? “Op deze manier kom je in gesprek over dingen waar je niet standaard over praat. Als het gesprek goed geleid wordt, gaan mensen zich kwetsbaar opstellen. Fricties of persoonlijke zaken komen dan op tafel.” Voorwaarde voor succes is dat deze gesprekken geleid worden door iemand die faciliteert en stuurt zonder dominant te zijn. Hans doet dat heel erg goed, volgens Teunis. “Hans heeft een bepaalde stijl, waardoor hij gevoelige dingen aan de orde kan stellen zonder dat het bedreigend wordt. Dat is een bepaalde balans die je moet vinden. In de sessies zijn we als teams veel meer naar elkaar toegegroeid en hebben we veel meer vertrouwen in elkaar gekregen. Misschien is het wel de belangrijkste opbrengst van het hele traject.”

Organische verandering
Wat is nu de vervolgstap? “Aan het einde van de laatste sessie met Hans stelde één van de locatiemanagers deze vraag ook aan mij. Mijn antwoord was: “Goede vraag, dat weet ik niet.” Het is namelijk niet een geprogrammeerd verhaal, het is een organisch proces. We proberen per ontwikkeling te reflecteren hoe het loopt. We gaan niet nu al drie stappen verder kijken. Vroeger zou ik dat een gruwel gevonden hebben, in mijn eerste baan als onderwijsdirectie. Ik wilde van tevoren het pad weten dat we gingen lopen. Nu is dat niet zo en dat vind ik eigenlijk wel mooi. Het betekent dat je los moet laten en niet krampachtig zijn.”

Hoewel Teunis iemand is die niet van hypes houdt en aanvankelijk best sceptisch stond ten opzichte van zelfsturende organisaties, is die twijfel inmiddels verleden tijd. “Je moet je er als bestuurder echt aan committeren en verbinden. Dat is bij mij in de loop van de tijd ontstaan. Ik geloof er nu echt in, maar niet dat het over drie jaar afgerond en klaar is. Het hele concept is nooit af, omdat je als team altijd blijft ontwikkelen. En als we bij verdere ontwikkeling willen sparren met Hans, kan ik hem altijd even bellen.”

Hans Silfhout

Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.

Meer informatie

Anne-Ruth Overduin

Anne-Ruth maakt ingewikkelde vraagstukken inzichtelijk door kraakheldere visualisaties. Ze brengt mensen bij elkaar en stimuleert het gesprek.

Meer informatie


‘Er is een positieve lading en ontwikkeling in de organisatie’

Op weg naar zijn kantoor door de moderne brandweerkazerne in Sittard vertelt Frank Klaassen, directeur van Veiligheidsregio Zuid-Limburg, wat hij zo mooi vindt aan het gebouw: “Het is transparant en in contact met de praktijk. Op deze manier blijf je je altijd bewust van het werk wat hier elke dag gedaan wordt.”

Tien jaar geleden vond een grote reorganisatie plaats. De Veiligheidsregio stond voor de taak om de gemeentelijke en de regionale brandweer bij elkaar te brengen, een enorme veranderopgave. “De brandweerzorg moet goed gaan lopen, kazernes en personeel moeten bij elkaar gebracht worden. Tegelijkertijd ligt er ook een opgave om je bedrijf in te richten en te zorgen dat de administratie en de financiën op orde zijn.”

Bedrijfsvoering
Na de reorganisatie is in de Veiligheidsregio ontzettend veel bereikt, maar bleek dat de bedrijfsvoering achter bleef in ontwikkeling. Twee jaar geleden startte Erik-Jan van Genderen, adviseur bij SQALE, een traject om de financiën weer op orde te krijgen en ervoor te zorgen dat de Veiligheidsregio weer controle had. Zijn menselijke aanpak spreekt Frank aan. “Erik-Jan heeft het financiële team als het ware op sleeptouw genomen. Het vertrouwen was vertroebeld en mensen moesten opnieuw positieve energie krijgen. Er staat nu een sterk team met kwaliteit en vakmanschap.” Het is fijn om dat aan iemand over te laten die niet belast is met de geschiedenis van de organisatie, volgens Frank. “Een aantal zaken zaten echt vast, die moesten losgemaakt worden. Erik-Jan kon hier er objectief en onafhankelijk naar kijken.”

Missie
Wat begon als een adviesopdracht rondom financieel beleid, bracht uiteindelijk een nog veel grotere missie aan het licht: Hoe zorgen we ervoor dat de Veiligheidsregio Zuid-Limburg in verbinding komt met de 16 Zuid-Limburgse gemeenten die de regio vormen? “16 neuzen dezelfde kant op krijgen is een hele uitdaging”, vertelt Frank Klaassen. “We begonnen eigenlijk met een 3-0 achterstand. Gemeenten hadden het gevoel niet betrokken te worden bij het beleid.” Wat doe je dan? “Belangrijk zijn de persoonlijke verhoudingen. Het is een ingewikkeld netwerk met veel verschillende partijen. Als je in staat bent om al die partijen te betrekken en het vertrouwen te krijgen, dan bereik je veel. Erik-Jan heeft daar een hele belangrijke rol in vervuld. Hij heeft de ambtenaren weten te verbinden met de Veiligheidsregio.”

De juiste taal
Hoe ging dat? “Dat begint met de ambtenaren en het bestuur te betrekken aan de voorkant. We hebben een aantal bestuursconferenties gehad, twee dagen met alle burgemeesters. Daar kwamen vragen aan de orde als: waar willen jullie met de brandweer en Veiligheidsregio naartoe? En wat betekent dat financieel?” Uiteindelijk komt dan het moment waarop de resultaten en de stukken aangeboden worden aan de gemeenteraden. “Belangrijk is om de boodschap te vertalen naar de taal van de gemeenteraad. Je kunt een inhoudelijk en gepassioneerd verhaal vertellen over brandweerzorg, maar als je niet de woorden gebruikt die passen bij een gemeenteraad, burgemeester of ambtenaar, dan komt je boodschap niet over”, aldus Frank.

Open poorten
Hoe staat Veiligheidsregio Zuid-Limburg er nu voor? “Er staat een organisatie die er mag zijn in uitvoerend opzicht. Die was er al, maar die is sterk verbeterd. Vanuit de goede basis die er nu is, gaan we de komende jaren de kwetsbaarheden oppakken en verbeteren. En dat gaat lukken, daar ben ik van overtuigd. Er is een positieve lading en ontwikkeling in de organisatie.” Frank eindigt met een toepasselijke metafoor: “We stonden net bij de brandweerkazerne om de poort open te doen. Zo kijk ik ook naar de Veiligheidsregio en de gemeenten: de poorten zijn opengegaan. Er is verbinding en de gemeenten hebben ook vertrouwen gekregen. Voor de toekomst is een mooie basis neergelegd.”

Erik-Jan van Genderen

Erik-Jan is een verbinder pur-sang. Inhoudsdeskundige op het gebied van governance vraagstukken en planning & control.

Meer informatie


Herindeling Hoeksche Waard

In april 2018 heeft de Tweede Kamer een besluit genomen over herindeling van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard. Om dit te bereiken moet dit jaar veel werk worden verzet. SQALE levert een bijdrage in dit proces door verbindingen te leggen, structuur aan te brengen, ruimte voor projecten en processen te organiseren en te adviseren aan de projectorganisatie en het bestuur.

Heel het jaar 2018 is het drukte voor bestuur, management en ambtenaren van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard en een aantal gemeenschappelijke regelingen. Er is een projectstructuur ingericht met een overkoepelende stuurgroep en projectgroep. Zij vormen het sluitstuk voor opgeleverde resultaten en producten van allerlei werkgroepen. Alles bij elkaar een groot en complex traject! Want wie overziet nu alles en zorgt dat de dingen op de juiste wijze bij elkaar komen?

Inmiddels is de herindeling een feit en kijken alle betrokkenen terug op een adequaat en transparant proces waarin we het samen zijn aangegaan!

In dit traject hebben wij vanuit de projectgroep een rol ingevuld om verbinding tussen de werkgroepen te organiseren en faciliteren. Met elkaar de ‘satéprikker’ zijn die bijvoorbeeld een huisvestigingsvisie en de inrichting van een ICT-werkplek met elkaar verbindt. Dit is cruciaal om tot de juiste eindresultaten te komen. Om dit te realiseren zijn enkele ‘kringen’ samengesteld met vertegenwoordigers vanuit diverse werkgroepen.

Periodiek komen de kringen samen en delen met elkaar de voortgang. Ze bespreken de stand van zaken, de uitdagingen die ze tegenkomen, de verbanden met andere thema’s en werkgroepen en de betekenis voor de planning. Doordat SQALE hier een verbindende en begeleidende rol vervult, is het mogelijk om het totaalbeeld te blijven houden en hierop aan de projectgroep te rapporteren. Mede dankzij deze oplossing is er met vertrouwen toegewerkt naar 1 januari 2019. Inmiddels is de herindeling een feit en kijken alle betrokkenen terug op een adequaat en transparant proces waarin we het samen zijn aangegaan!


Integrale toegang sociaal domein

Soms kom je tot de conclusie dat doorontwikkelen niet langer de gewenste weg is. Na een inventarisatie van het aantal loketten in het sociaal domein kwam één van onze klanten ook tot deze conclusie. Complimenten aan de burgers van deze gemeenten dat ze door de bomen het bos nog zagen.

De decentralisaties en daaropvolgend de transformatie in het sociaal domein boden voor de gemeente een uitgelezen kans om hier iets aan te doen. De overtuiging van het gemeentebestuur was dat de gemeente eerst zelf regie moest krijgen alvorens de regie gecontroleerd te delen met alle partners in het sociaal domein.

Daarmee zijn een grote hoeveelheid loketten opgeheven en is er een duidelijke ingang voor de burgers gecreëerd.

Vanuit deze aanpak ontstond de overtuiging dat een integrale benadering van de burgers vraagt om één proces, één informatievoorziening en één organisatie. Deze visie is gerealiseerd in het oprichten van een uitvoeringsorganisatie voor het sociaal domein. Daarmee zijn een grote hoeveelheid loketten opgeheven en is er een duidelijke ingang voor de burgers gecreëerd. Het denken langs de lijnen van jeugd, WMO en participatie zal de komende jaren verder worden afgeschaft en het ondersteunings-proces komt steeds meer centraal te staan.

Samen hebben we de visie opgesteld en uitgewerkt en samen hebben we deze visie vertaald naar een concrete organisatie. Zo werken onze klanten met SQALE. Zo werken wij met onze klanten.


Herindeling is een hele opgave

Een gemeentelijke herindeling vraagt om het verbinden van vele processen. De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard weten daar alles van. Achter de schermen gebeurt er een hoop om in 2019 als één gemeente verder te kunnen gaan. Gerard Boluijt, gemeentesecretaris van Cromstrijen, vertelt in dit interview over zijn ervaringen en de samenwerking met SQALE.

Hoe groot wordt de gemeente Hoeksche Waard?
“Als de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen worden samengevoegd telt de gemeente Hoeksche Waard 85.700 inwoners en 324 km2 oppervlakte.”

Waarmee start een herindelingstraject?
“Allereerst moeten alle neuzen dezelfde kant op staan. Dat was in de Hoeksche Waard niet het geval. Drie van de vijf gemeenten waren tegen herindelen, hierdoor zaten we al ruim 10 jaar in een impasse. Om de samenwerking toch gestalte te geven, is in 2016 een harmonisatietraject ingezet. We zijn gaan inventariseren op welke terreinen we wél konden samenwerken. Hierdoor kwam de focus op de bedrijfsvoering te liggen en niet meer op politiek gevoelige zaken. Dat is een goede stap geweest.”

De bestuurlijke herindeling moet in 2019 al rond zijn?
“Klopt, de provincie heeft het herindelingsplan doorgezet. De Tweede en Eerste Kamer zijn intussen ook akkoord. Dit betekent dat we moeten doorpakken. Gelukkig hadden we het harmonisatietraject al achter de rug. Voor de bestuurlijke fusie helpt SQALE ons. Een partij die veel ervaring heeft op het gebied van het organiseren en begeleiden van gemeentelijke samenwerking.”

Hoe ervaart u de herindeling tot nu toe?
“Ik vind het een mooie en leerzame periode. Het biedt de nieuwe organisatie kansen om in de toekomst nog beter te werken, meer strategische slagkracht te organiseren én de organisatie robuuster te maken. Ondanks de tijdsdruk ben ik enthousiast.”

Herindelen in een snelkookpan lukt alleen met professionele hulp

Professionele hulp is nodig!
“Het is niet eenvoudig om de bedrijfsvoering van 5 gemeenten en 3 gemeenschappelijke regelingen samen te brengen. Zeker niet binnen de beschikbare tijd van 15 maanden. SQALE bracht direct de gewenste vaart in het harmonisatietraject en deed het voorstel om met projectgroepen te werken. Als een soort satéprikker kunnen we dan straks alle conclusies van de projectgroepen aan elkaar rijgen, zodat er een stevige basis ligt voor de bedrijfsvoering in de nieuwe organisatie.”

Waarom is professionele hulp onmisbaar?
“Alle producten, processen en systemen moeten onder de loep genomen worden om tot een oplossing op maat te komen. Die kennis en ervaring hiervoor ontbreekt binnen de eigen organisatie. We hebben weliswaar ervaring om zaken te harmoniseren, maar acht partners met elk een eigen belang moet je af en toe ook een spiegel voorhouden. Dat doet SQALE waardevrij. Keurig en oprecht en met een zakelijke insteek zonder de emotie te negeren, want alles moet wel een plekje krijgen. Zeker als het in een hogedrukpan gebeurt, zoals hier. Een deskundige externe partij is dan onmisbaar.”

Werkt ‘de satéprikker-methode’?
“Jazeker. De medewerkers van SQALE zijn duidelijk gewend om in een complexe ambtelijke en bestuurlijke omgeving te werken. Ze zijn communicatief sterk en in staat om medewerkers met gesprekken en heldere presentaties mee te nemen in de plannen. Inhoudelijk merk je dat er veel ervaring is op het gebied van bedrijfsvoering, maar ook op het snijvlak met ICT.”

Is een herindeling zonder externe ondersteuning haalbaar?
“Voor het bereiken van overeenstemming tussen alle deelnemers is externe ondersteuning zeker aan te bevelen en in mijn ogen soms zelfs onmisbaar.”

Waarom SQALE?
Wat is de grootste meerwaarde van SQALE?
“Dat ze draagvlak weten te creëren. In totaal 620 medewerkers moeten in één gemeentelijke organisatie worden geplaatst. Heel erg belangrijk is dan de wijze waarop je medewerkers bereikt in fusietraject. Dat verloopt uitstekend via SQALE. Ik zelf ben BOR-bestuurder. De BOR (bijzondere ondernemingsraad) is voor de herindeling opgericht voor het versterken van de samenwerking en later de voorbereiding op de fusie. Ik hecht aan openheid en goede communicatie. Ik kan zeggen, ook namens de collega’s van de projectgroep, dat iedereen van a tot z betrokken wordt. De BOR wordt ook continu bijgepraat.”

Zijn er onvoorziene zaken binnen het traject?
“Wij zochten voor het onderdeel bedrijfsvoering vooral een partij die onze mensen met elkaar liet communiceren en in verbinding bracht. Nu gaan we soepel van fusie en strategie naar beleid en implementatie. Dat was onvoorzien gelet op de tijdsdruk die wij ondervonden. Maar ook in deze fases blijkt SQALE zeer welkom.”

Zijn er zaken die boven verwachting verlopen?
“De betrokkenheid van SQALE is groot. We zien dat deze partij zichzelf medeverantwoordelijk voelt voor het behalen van de resultaten. Op alle afspraken wordt uitstekend gepresteerd. De toegevoegde waarde is boven verwachting groot.”

Hans Silfhout

Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.

Meer informatie


Metalura ‘Duurzame Inzetbaarheid’

Als je het pand van Metalura binnenkomt sta je meteen in de showroom. “Klanten die hier komen voor een afspraak, zien de showroom en zijn meestal meteen verkocht”, vertelt Albert van de Breevaart, algemeen directeur bij Metalura.

In 2008 kwam het lumineuze idee om een systeem te ontwikkelen voor balkonbeglazing dat kwalitatief hoogstaand is. De uitdaging was om te zorgen dat het systeem windkracht 12 á 13 zou kunnen hebben op de 20e verdieping. En dat is gelukt. Inmiddels is Metalura gespecialiseerd in balkonbeglazing, terrasbeglazing, tuinbeglazing en vaste en mobiele windschermen.

“Hoe krijgen we de juiste mensen op de juiste plaats en hoe kunnen we onze processen verbeteren?” Dat was de vraag waarmee Metalura vorig jaar bij SQALE kwam. Sinds de oprichting van het bedrijf was er procesmatig al wel het één en ander ingericht, maar er was ruimte voor verbetering. Adviseur Arie van Baaren van SQALE begeleidde het traject, waarbij gekeken werd naar hoe de meest optimale organisatievorm bereikt kon worden.

Mind shift
Eerste stap voor SQALE was een kick-off sessie met het managementteam. Volgens Albert een goede manier om goed tussen de oren te krijgen wat procesmanagement inhoudt: “We moesten ervoor zorgen dat de leden van het managementteam ook echt proceseigenaar werden. Zij zijn verantwoordelijk voor een bepaald proces en moeten ook periodiek kijken of het proces nog steeds loopt zoals bedoeld en waar er verbetering mogelijk is”, aldus Albert.

Dat betekent een verandering in denken en uiteindelijk op advies van SQALE ook een verandering in de inrichting van het managementteam: “Daar zijn gesprekken aan vooraf gegaan. Arie weet het onderste uit de kan te halen, waardoor wij ook weer in staat zijn om daar goed op te reageren. Dat kan twee kanten op gaan. Of we ontdekken dat een bepaald proces niet helemaal lekker loopt en er moet een optimalisatieslag overheen. Of we horen dat iemand ambitie heeft en uiteindelijk komt die persoon op de juiste plaats terecht.”

We hebben nu heldere doelstellingen en verwachtingen

Procesflow
Belangrijke stap in het traject was ook het analyseren van de primaire en ondersteunende processen. Van verkoopproces tot montageproces, als organisatie wil je dat alle processen efficiënt en kwalitatief goed lopen. “Bij processen zijn meerdere systemen betrokken en onze systemen waren zo ingericht dat ze niet goed met elkaar synchroniseerden. Wat je dan nodig hebt is een hele duidelijke procesflow: zo wil ik dat het gaat verlopen. Op advies van SQALE hebben we die systemen zo aangepast dat het proces optimaal ondersteund wordt”, aldus Albert. Op deze manier heeft SQALE alle processen in de organisatie de revue laten passeren.

Een grote verbetering ten opzichte van vorig jaar is volgens Albert het overzicht dat er nu is, door middel van een werkwijzer: “De processen zijn gedocumenteerd, maar ook de implementatiepunten. Leden van het managementteam weten nu ook wat ze van de ander kunnen verwachten. Het is niet eens zozeer ‘wat moet ik doen?’, maar ook ‘wat kan ik van mijn collega verwachten?’. Waar liggen de scheidslijnen, wie is waar verantwoordelijk voor? We weten elkaars doelen, dus we weten ook hoe we elkaar kunnen helpen. Dat gebeurt dan ook echt.”

“Vreemde ogen dwingen”
Op de vraag of het bij een traject zoals dat bij Metalura het afgelopen jaar heeft plaatsgevonden goed is om een externe partij te betrekken, antwoordt Albert: “Ja, ik denk het wel. Waarom? Ik wil niet zeggen ‘vreemde ogen dwingen’, maar met dit soort processen en zeker bij de initiële start hebben we wel gemerkt dat een externe partij meer boven tafel krijgt dan wanneer we dit zelf opgepakt zouden hebben.” Dat is mede te danken aan de aanpak van SQALE. “Arie weet theorie en praktijk enorm goed met elkaar te verbinden en is ook heel goed in het analyseren van een probleem. Hij heeft maar een half woord nodig en snapt waar het probleem zit, hij vraagt door en dan komt hij precies waar hij wezen wil”, vertelt Albert.

De grootste verandering na de samenwerking met SQALE? “Processen zijn duidelijk gedefinieerd, maar ook de verantwoordelijkheid voor managers. We hebben heldere doelstellingen en verwachtingen. Van dag één tot de laatste dag was het genieten, omdat je ziet dat je organisatie beter wordt.”

Arie van Baaren

Arie blinkt uit in het aanbrengen van structuur in een complexe context. Hij stimuleert samenwerking een neemt mensen mee.

Meer informatie

Erica Vermeulen

Erica is resultaat gericht maar verliest het menselijke aspect nooit uit het oog. Ze creëert overzicht in complexe situaties door analytisch te denken.

Meer informatie


Wat levert het op?

Je kent het wel. Iedereen voelt aan dat een bepaald project de organisatie verder helpt tot iemand vraagt: en wat gaat dit nu concreet in euro’s opleveren? De meer geavanceerde vraag is: is dit ook een business case? Tja, die vraag is niet zo makkelijk te beantwoorden terwijl de vraag heel legitiem is. Dus maar niet doen dan?

Het is goed dat deze vraag gesteld wordt. Wij zien potentiele opdrachtgevers ook wel eens heel enthousiast worden van een schitterend digitaal dashboard. Eindelijk inzicht! En vervolgens gaan we weer over tot de orde van de dag. Hoeveel euro’s gaan we nu meer verdienen? Hoe groot is de stijging van klanttevredenheid?

Opdrachten weigeren
Wij weigeren pertinent om opdrachten uit te voeren voor een klant waarvan we weten dat ze geen toegevoegde waarde hebben. We hebben de verantwoordelijkheid om onze opdrachtgevers te adviseren over het rendement van onze werkzaamheden. Dus implementeren van een schitterend systeem terwijl de organisatie niet klaar is voor het gebruik? Gaan we niet doen.

Spiegeltjes en kraaltjes
Het lastige in ons werk is dat systeemoplossingen zo aantrekkelijk zijn. Wij noemen dat altijd ‘spiegeltjes en kraaltjes’. Deze oplossingen zijn concreet, afgebakend en hebben een helder resultaat. Wij zijn niet tegen systeemoplossingen maar de systeemoplossing moet wel passen bij de volwassenheid van de organisatie.

Voorbeeld
Stel dat een organisatie onvoldoende inzicht heeft in de beheersing van projecten. Dan is de reflex om een systeem aan te schaffen waardoor projectbeheersing mogelijk wordt. Maar als diezelfde organisatie een cultuur heeft waar afspraak geen afspraak is, dan gaan medewerkers het systeem niet vullen. En als er ook geen duidelijkheid is over wat nu wel of geen project is, dan wordt het systeem ook nog eens verkeerd ingezet. Resultaat; we zijn een frustratie rijker, een investering armer en verder verwijderd van het realiseren van de ambitie.

Wat levert dit nu concreet in euro’s op? Niets! Maar als we het niet doen, kost het bakken met euro’s.

In bovenstaande voorbeeld is een andere aanpak nodig. We moeten met een kleine groep beginnen en laten zien dat het kan en op basis van bewezen succes anderen meenemen. We moeten ook eerst duidelijk de wijze van projectmatig werken standaardiseren en borgen dat iedereen in de organisatie het belang ziet om op een dusdanige wijze te werken.

Randvoorwaarden
Maar ook in bovenstaande voorbeeld is er geen euro extra verdiend. Omdat ook de invoering van projectmatig werken geen directe bijdrage aan het resultaat geeft. En toch zijn deze opdrachten wel belangrijk. Zonder dit soort randvoorwaarden staat de organisatie stil en zal toekomstig groei uitlopen op totale chaos. Dus inderdaad soms is het directe resultaat niet zichtbaar. Maar als wij de opdracht niet hadden gedaan, had dat op termijn heel veel ellende gekost.

Dus als iemand de volgende keer roept: wat levert dit nu concreet in euro’s op is het antwoord. Niets! Maar als we het niet doen, kost het bakken met euro’s. Dat is ook een business case.

SQALE, we gaan het samen aan!


Kwaliteitssysteem Eteck

Bij energiebedrijf Eteck vraagt exponentiële groei om inzicht en grip op processen, werkwijzen en gedeelde kwaliteitsnormen. SQALE is hier gestart met het opstellen van een procesmodel, waarin alle processen in samenhang zijn gepresenteerd.

Als een ‘praatplaat’ om helder te krijgen hoe processen en taken zich verhouden. Vervolgens is de stap naar het vastleggen van processen – ook om toekomstige mutaties eenduidig te verwerken – niet zo groot. Mooi ook dat het enthousiasme oplevert en niet te vergeten fantastische procesverbeteringen.

De gehele organisatie is betrokken bij het opstellen van het kwaliteitssysteem. Door te starten met het opstellen van een procesmodel, is er met alle afdelingen gesproken over hun werk. Vervolgens hebben we dit model getoetst bij de verschillende afdelingen, waarna het procesmodel is gepresenteerd aan en gedeeld met de gehele organisatie.

Aan ieder proces is een proceseigenaar gekoppeld die verantwoordelijk is voor het up-to-date houden van de processen.

Het vastleggen van de processen begint bij gesprekken met de medewerkers. Eerst individueel en vervolgens in groepsgesprekken. Waar het nodig is of behoefte vanuit de medewerkers, worden de processen verder uitgewerkt. Dus niet verzanden in vele procesbeschrijvingen, maar praktisch omgaan met processen.

Aan ieder proces is een proceseigenaar gekoppeld die verantwoordelijk is voor het up-to-date houden van de processen. Zo blijft het kwaliteitssysteem actueel en blijven medewerkers alert op kwaliteit.

Het resultaat is een online kwaliteitssysteem wat voor alle medewerkers toegankelijk is. Samen opgesteld met de medewerkers, vanuit de behoefte van de medewerkers en waar de medewerkers in de toekomst bij betrokken blijven.


Groei: creëer de juiste omgeving!

Veel dingen in het leven gaan niet vanzelf. Groeien wel. Ik heb tenminste nooit bewust iets gedaan om groter te worden. En nu, in het voorjaar, verwondert de snelheid waarmee alles in de natuur groeit en bloeit. Voor die groei zijn in de natuur wel goede omstandigheden nodig. Vooral zuurstof, voeding en licht.

Zakelijk gebruiken we dezelfde term ‘groeien’, maar gaan er vaak mee om alsof we hier heel veel aan moeten bijdragen. Om medewerkers te laten groeien zetten veel organisaties bijvoorbeeld ontwikkelprogramma’s op, ontplooien allerlei creatieve sessies en besteden relatief veel tijd aan werkvormen als intervisie.

Ondanks al deze inspanningen blijkt uit onderzoek van het CBS dat bijna 50% van de werknemers binnen vijf jaar van werkgever wisselt. Als we de lessen uit de natuur serieus nemen, is het de vraag of we heel direct een bijdrage kunnen leveren in het groeien. En of we dat moeten willen. Want ook in organisaties gaat groeien vaak ‘vanzelf’ onder de juiste omstandigheden. In deze blog wil ik de lijn uit de natuur doortrekken naar het thema ‘groeien op het werk’.

Persoonlijke groei
Na een aantal jaren werken als adviseur weet ik hoe veel professionals worstelen met de druk om te ontwikkelen. Ze moeten groeien, want stilstand is achteruitgang. Het is echter heel gezond dat zij hun eerste focus leggen op de taken waar ze voor staan en zich hard maken om die taken goed uit te voeren. En veel medewerkers ervaren hun dagelijks werk als een vol en druk bestaan, waardoor ruimte voor ontwikkeling en groei beperkt is.

Zorg daarom allereerst voor ‘ademruimte’ om te kúnnen ontwikkelen! Weinig is zo ineffectief als duurbetaalde trainingen en workshops organiseren die men tussen het gewone werk door moet doen. Geef ruimte en tijd aan ontwikkeling en neem de inspanning ervoor serieus. Belangrijk is ook dat het aanbod aansluit bij de behoefte van een medewerker. Dat kan zomaar heel verschillend liggen tussen collega’s die dagelijks hetzelfde doen. Goede ‘voeding’ is niet voor iedereen hetzelfde!
Openheid en ruimte om kwetsbaar te zijn en fouten te mogen maken is wat je zou kunnen omschrijven als het ‘licht’. Het nodigt uit om te ontwikkelen, om een keer een sprong in het diepe te wagen en iets te doen dat buiten je comfortzone ligt. Misschien met knikkende knieën, maar daarna trots op het resultaat. Biedt als organisatie kansen aan de medewerkers, geef ze een keer ruimte om te experimenteren en reken niet per definitie af op het resultaat, maar op het proces.

In een recent artikel beschreef hoogleraar Aukje Nauta (universiteit van Leiden) de randvoorwaarden voor persoonlijke groei van medewerkers als volgt: “Een continue dialoog voeren als werkgever en werknemer is belangrijk. Maak afspraken op maat, spits het werk toe op het individu. Dat gebeurt in Nederland nog te weinig. (…) Geef werknemers ruimte voor leren, ontwikkelen, spelen, klooien en innoveren. Denk als werkgever niet alleen aan de kosten en tijd die dat met zich meebrengt, maar ook aan wat het oplevert.” Zo onderstreept ook zij de lessen uit de natuur.

Waar organisatorische groei echter een leidende doelstelling wordt, verliest men de randvoorwaarden heel snel uit het oog.

Organisatorische groei
Veel commerciële organisaties willen ‘autonoom groeien’, maar dan wel door een ‘groeipad’ uit te stippelen. Om er toch een beetje grip op te houden en op te kunnen sturen. Waar organisatorische groei echter een leidende doelstelling wordt, verliest men de randvoorwaarden heel snel uit het oog.

Een organisatie is klaar om te groeien als er voldoende ruimte is om nieuwe mensen in te passen in het team, eventueel op te leiden en een goed inwerkprogramma aan te bieden. Want als deze ‘zuurstof’ er niet is, kan een extra collega zomaar verstikkend werken. Dan valt de investering die we kunnen doen tegen, met het risico dat iemand niet rendeert naar wens. Of dat bestaande medewerkers niet goed weten hoe met de nieuwe context om te gaan.

Groeien is daarnaast iets dat je met elkaar doet. Niet alleen de organisatie moet er klaar voor zijn, ook de medewerkers. Geef ‘voeding’ aan een team en organisatie in groei. Besteed actief aandacht aan de betrokkenheid en het welzijn van de medewerkers. Investeer in gezamenlijke activiteiten voor opbouw van het team. Biedt uitdagende mogelijkheden en taken, stimuleer ontwikkeling door op behoeften van medewerkers in te spelen en zet medewerkers ‘in hun kracht’. Zodat ze zich blijven ontwikkelen en de organisatie helpen groeien.

Ten slotte – maar niet minder belangrijk – is het essentieel dat er ‘licht’ is met betrekking tot de bedoeling en koers van de organisatie. Helderheid voor (bestuurders,) management en medewerkers hoe ze de toekomst van de organisatie voor zich zien. “We gaan het samen aan”, zouden we bij SQALE zeggen. Met elkaar betekenis geven aan de organisatie van nu én van de toekomst. Want als hier teveel licht tussen zit, verliezen mensen het zicht op de bedoeling. En wie weet, vervreemden ze van de organisatie en verlies je hen. Ik heb het vaker zien gebeuren.

Groeien gaat als vanzelf
Focus dus niet op het proces van groeien, maar op het creëren van de juiste omgeving. Investeer liever in een gezonde, open bedrijfscultuur dan in uitgebreide ontwikkelprogramma’s die medewerkers beklemmen in het uitvoeren van hun eigenlijke taken. Schaf het goede niet af, maar zet het op de goede wijze in! Om te kunnen groeien is het aan organisaties, managers én collega’s om met elkaar de juiste randvoorwaarden te creëren. Dan ontwikkelen de mensen, zijn de prestaties goed én volgt als vanzelf de groei van de organisatie.

Succes met groeien!

SQALE. We gaan het samen aan!


Een knipoog naar de Q van kwaliteit

De “Q” in onze merknaam is een knipoog naar kwaliteit, een woord dat een sleutelrol speelt in onze dienstverlening.

Kwaliteit en sector – Wij werken met passie in de publieke sector. In die sector is kwaliteit vele malen belangrijker dan kwantiteit. In het publieke debat gaat het voor alles om inhoud. De ambities in de publieke sector zitten altijd op die inhoud. En natuurlijk gaat het ook om structuur en om geld, maar niet als doel, altijd als middel. Wij vinden het heerlijk om daarin mee te doen: de kwaliteit van dienstverlening nog beter maken.

Kwaliteit en proces – Voordat we aan structuur vraagstukken toe zijn, is de vraag hoe de weg naar het product of dienst toe is georganiseerd. Hoe is de kwaliteit van uw proces? Wij kijken graag met u mee. Met onze ervaring met procesoptimalisatie (onder meer LEAN) kunnen we samen met u werken aan een organisatie die werkt en kwalitatief stabiel is.

Kwaliteit is voor ons gericht op samenwerking en niet op instrumenten.

Kwaliteit en sturing – Een reflex die we nogal eens tegenkomen bij de vraagstukken waarin we ondersteunen, is dat de structuur ter discussie wordt gesteld. Dat lijkt trouwens een patroon in ons land: er is een probleem, dus we gaan reorganiseren. Onze ervaring is dat vraagstukken vaak geen structuurvraagstukken zijn, maar sturingsvraagstukken. Met onze ervaring en expertise dringen we graag met u door tot de kern van uw vragen om van daaruit tot een oplossing te komen die werkt.

Kwaliteit en mensen – De belangrijkste sleutel tot kwaliteit ligt bij mensen. Dat geldt voor uw organisatie en is voor ons prioriteit nummer één bij de selectie van onze mensen. Kwaliteit is voor ons gericht op samenwerking en niet op instrumenten. Voor onze organisatie is schaal daarbij geen doel op zich. Bij de groei die we hebben ingezet blijft kwaliteit voorop staan. Dat is voor ons de beste borging om het ook samen met u aan te durven: omdat u het beste verdient!

SQALE, we gaan het samen aan!