Van de grote lijnen naar concrete uitwerking
In 2019 werd de Gemeente Hoeksche Waard tot leven geroepen, vijf gemeenten en drie gemeenschappelijke regelingen die samengevoegd werden tot één grote organisatie. Voor de buitendienst betekende dat een herindeling en verhuizing naar een centraal pand. Op advies van Marc Kickert, teamleider Beleid en Beheer Openbare Ruimte bij Gemeente Hoeksche Waard, werd de hulp ingeschakeld van Robin van Genderen, organisatieadviseur bij SQALE om het veranderproces te ondersteunen en begeleiden. We ontmoeten Marc en Robin op de nieuwe centrale locatie die inmiddels twee maanden open is.
“De buitendienst is een servicegerichte afdeling en onderhoudt de complete buitenruimte van de gemeente Hoeksche Waard”, vertelt Marc. “Tweeënhalf jaar geleden zijn we van vijf buitendiensten naar één gegaan, een groot traject waar veel onderdelen samenkomen: de gemeenteraad, gebouwen, personele zaken, arbeidsvoorwaarden, etc. Er gaat ineens heel veel veranderen voor de mensen in het werkveld. De uitdaging was om deze mensen mee te nemen in het proces. Sommigen werkten misschien wel twintig jaar lang voor een gemeente op een bepaalde werkwijze. Dan is deze samenvoeging een grote ommezwaai.”
Door samenvoeging naar één buitendienst veranderden niet alleen functies, ook de structuur van de buitendienst veranderde. “Je gaat op grotere schaal werken en dat betekent ook anders de markt op en met andere partijen samenwerken. Waar een medewerker vroeger de verantwoordelijkheid had voor drie dorpen, is dat gebied nu veel groter. Dat vereist een andere manier van werken, meer uitbesteden en zaken uit handen geven. Dat is voor veel mensen wennen.”
“Je gaat op grotere schaal werken en dat betekent ook anders de markt op en met andere partijen samenwerken. Dat vereist een andere manier van werken, meer uitbesteden en zaken uit handen geven. Dat is voor veel mensen wennen.”
Klankbordgroep
Robin is vanaf het begin betrokken geweest bij het project. “In de eerste fase hebben we de grove lijnen geschetst: waar wil de buitendienst naartoe en wat zijn de plannen voor huisvesting? Dat deden we met een projectgroep en een klankbordgroep om zoveel als mogelijk mensen te betrekken en draagvlak te creëren en te behouden. Later ontstond er een fijn ontwerp, waarin de grove lijnen zijn uitgekristalliseerd en er concrete keuzes gemaakt werden over huisvesting. De keuze viel op de huidige centrale locatie met een aantal steunpunten.”
Om het ideaalplaatje werkbaar te maken, moeten de plannen onderweg in het proces wel eens genuanceerd worden, volgens Marc. “Zo is er bijvoorbeeld een steunlocatie gekomen op een plek die niet in de planning stond. Die locatie was voor het proces niet de beste keuze, maar voor de mensen en het werk wel. Dat is voor mij het belangrijkste. In een reorganisatie hoor je mensen mee te nemen in het proces. Niet overal hebben zij een keuze, maar waar dat wel mogelijk was, hebben we zoveel mogelijk gekeken hoe we kunnen bijschaven om het werk voor mensen prettiger te maken. Je kunt niet iedereen tevreden stellen, maar er zijn veel mensen die wél blij zijn met de verandering. Die zien hun werk uitdagender worden.”
Hobbels wegnemen
De stap naar de nieuwe locatie was voor sommige medewerkers een hobbel. Robin: “Deze locatie is nu twee maanden open. Sommige mensen hikten er heel erg tegenaan om vanuit deze locatie te gaan werken. Inmiddels is die hobbel genomen, zijn we hier gestart en merk je dat bij veel mensen een zorg is weggehaald en ze hun weg weer gevonden hebben.”
“We hebben er ook wel voor gezorgd om zo min mogelijk hobbels te creëren”, vult Marc aan. “Een nette kantine, goede werkplekken, en dergelijke. We wilden dit goed neerzetten om ervoor te zorgen dat mensen zo snel mogelijk kunnen wennen aan de nieuwe situatie. Daar hoorde bijvoorbeeld ook een openingsfeest met een barbecue bij om mensen zich snel thuis te laten voelen en de hobbels weg te nemen.”
Van theorie naar praktijk
Marc kijkt positief naar de bijdrage van Robin in het proces. “Hij is er van begin tot eind bij geweest, van het samenvoegen van de buitendienst tot de keuze voor de nieuwe locatie en het pand dat daarbij hoort. De kracht van Robin is dat hij van structuren en theorie, ook de vertaling kan maken naar de praktijk. Sommige zaken lijken makkelijk zakelijk op te lossen, maar ook daar zit een dynamiek achter en mensen die ermee te maken hebben. Het maakt de rol van Robin uniek dat hij die mensen ook al tweeënhalf jaar volgt en vanuit die relatie met ze samenwerkt.”
Het project was voor Robin ook een leervolle ervaring. “Om van de grote lijnen naar concrete uitwerking te gaan was voor mij heel leerzaam. Juist het realiseren van de plannen heeft me veel energie gegeven. En ook extra doen beseffen dat een ontwerp op papier concreet iets gaat betekenen voor de mensen die ermee gaan werken. Het maakt dat ik wat voorzichtiger ben geworden en nog meer het belang inzie van het meenemen van mensen in de plannen die je maakt.”
Samen naar uw organisatie kijken?
Robin van Genderen
Robin zorgt voor overzicht waar het onoverzichtelijk is. Hij is enthousiast en zorgt dat iedereen betrokken wordt.
Deze ontwikkeling vraagt om anders kijken op managementniveau
Het team Openbare Orde en Veiligheid binnen gemeente Sittard-Geleen zette dit jaar een verandering in. Een verandering die past binnen een grotere ontwikkeling in de gemeente, waarin de organisatie wil toegroeien naar een meer platte structuur. Teams binnen de gemeente werden uitgedaagd om breder te denken en onderwerpen meer integraal te benaderen. Monique Kollau, teammanager Openbare Orde en Veiligheid schakelde de hulp van SQALE in om met die uitdaging aan de slag te gaan binnen haar eigen team.
Anders kijken
Sturing en leiderschap zijn thema’s die aangejaagd worden door de gemeente. Monique ziet daarin een uitdaging. “We snappen allemaal de basale uitgangspunten, zoals ‘niet over mensen, maar mét mensen praten’. Ik durf te beweren dat het in de uitvoering best ingewikkeld is. Het vraagt anders kijken, ook op managementniveau. Het leren loslaten en vertrouwen op mensen. Persoonlijk werd ik van deze beweging heel blij. Als persoon pas ik goed in deze ontwikkeling. Het is goed om als organisatie kritisch te durven kijken naar processen en rollen.”
Samen met Hans Silfhout, organisatieadviseur bij SQALE, werd toegewerkt naar een nieuwe teaminrichting, waarbij processen gekoppeld werden aan de ambities van mensen. Hans: “Het team was sterk georganiseerd langs de lijn van de inhoud. We zijn ons gaan richten op de processen, zodat je medewerkers breder kan inzetten dan alleen op een beleidsonderwerp. Deze opdracht ging niet eens zozeer om het opzetten van een nieuwe structuur, het ging nog veel meer over de individuele en collectieve ontwikkeling van de mensen en het team. Hoe past ieder persoon in de structuur? En hoe kun je de kennis en vaardigheden van mensen optimaal benutten? Dat geeft een hele mooie dynamiek.”
Energie
Die dynamiek brengt ook goede energie naar boven. “Doordat we meer vanuit rollen zijn gaan denken, ontstaat bij medewerkers ook steeds meer de bewustwording van hun ontwikkeling. Het geeft energie en het gevoel van veiligheid om te kunnen ontwikkelen. Dat had ik niet direct verwacht. Iemand die nu gewend is om puur ondersteunende werkzaamheden te doen, krijgt in deze ontwikkeling ook de kans om eens een klein project te draaien. Mensen krijgen de kans om te experimenteren in andere rollen. Ik zie dat daar positiviteit door ontstaat.”
“Voordat je als team kunt participeren in die bredere opgave, is de eerste stap om inzicht te krijgen in het functioneren van je eigen team”, vertelt Monique. “Toen ik drie jaar terug startte, trof ik een team aan dat voornamelijk in de actiestand zat. Het was nodig om met elkaar in de spiegel te kijken. Hoe organiseren wij projecten, welke processen spelen er en hoe is het samenspel onderling? Daar lag een ontwikkelpunt.”
Olievlek
Volgens Hans is de ontwikkeling een samenspel met Monique geweest. “De slogan van SQALE is ‘We gaan het samen aan’. Dat is ook volgens ons dé manier van werken. Wij staan buiten de organisatie, Monique zit midden in het spel. Wij kunnen, doordat we op afstand staan, dwars door al de vakinhoudelijke gebieden heen zien welke processen er lopen en welke rollen er zijn. Mensen die er de hele dag inzitten, zijn zich daar vaak niet eens van bewust. De volgende vraag is: hoe krijg je processen en de rollen die daaruit voortvloeien op een dusdanige manier uitgelegd dat het team het ook begrijpt. Je kunt het theoretisch allemaal uitgedacht hebben, maar als de mensen het voor kennisgeving aannemen en overgaan tot de orde van de dag, mis je het doel. Daar heb je tijd voor nodig en dragers die het idee adopteren en er enthousiast van worden. Anders krijg je die verandering niet voor elkaar. Monique heeft daar een belangrijke rol in gespeeld.”
“Uit ervaring weet ik hoe belangrijk het is om collega’s daarin mee te nemen”, vervolgt Monique. “Ik vind het essentieel om inzicht te hebben in hoe mensen in het proces zitten. Als teammanager heb je een cruciale rol om dat helder te krijgen. Om mensen erkenning te geven die ze verdienen, te weten wat er speelt en op basis daarvan de koers te bepalen. Ik heb daarin ook een dubbeldoel. Aan de ene kant wil ik mijn team laten floreren en de individuele collega in zijn kracht zetten. Aan de andere kant wil ik ook de organisatie op een hoger niveau brengen. Hoe kunnen we dit denken breder laten uitwaaien in de organisatie? Ik geloof namelijk echt in deze verandering. Het zou enorm helpen als iedereen hetzelfde beeld heeft over de invulling en vormgeving van processen. Dan kun je veel daadkrachtiger en efficiënter acteren. Ik zie dat die olievlek zich aan het ontwikkelen is in de organisatie.”
Samen de uitdaging aangaan?
Hans Silfhout
Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.
Erica Corbijn-Vermeulen
Erica is resultaat gericht maar verliest het menselijke aspect nooit uit het oog. Ze creëert overzicht in complexe situaties door analytisch te denken.
Van alle ballen hooghouden naar rust en structuur
Finest Petfoods is importeur en distributeur van hoogwaardige dierenvoeding voor honden en katten. Het bedrijf groeide de afgelopen jaren zo hard dat de processen onder druk kwamen te staan. Adviseurs Arie van Baaren en Maarten van Ginkel haakten aan om de processen te optimaliseren en verandering in denken en handelen te bewerkstelligen.
Terwijl we door het magazijn heen lopen vertelt Rob Roodhuijzen, oprichter en Managing Director, dat het bedrijf eigenlijk alweer uit zijn jasje groeit op de huidige locatie in Rotterdam. “We zijn door de jaren heen al drie keer verhuisd vanwege groei. Op dit moment staat het magazijn gedeeltelijk leeg, maar volgende week komen er negen containers binnen. Dan staat het hok tot aan de nok toe vol en kun je amper manoeuvreren.”
Hard werken
In 2011 startte Rob samen met een partner als importeur en distributeur van twee Canadese merken dierenvoeding: Acana en Orijen. Ze deden alles zelf, van inkoop tot orderpicken. “We leenden geld, want we hadden een flinke financiële injectie nodig om containers vol met handel te kopen. Vanaf dat moment is het losgegaan met de business.” Inmiddels heeft Finest Petfoods 12 merken exclusief aan zich verbonden en werkt er 11 man personeel. Sinds 2015 runt Rob het bedrijf samen met zijn zoon Mike. Hard werken is volgens Rob de enige verklaring voor het succes. “Niet lullen, maar poetsen is onze instelling. Schouders eronder en gaan. In het eerste jaar deden we drie containers met 25.000 kilo per container aan honden- en kattenvoer, dit jaar gaan we richting 200 containers. De markt heeft daar in meegeholpen, maar wij hebben ook wel iets goed gedaan. Toch, als je vraagt hoe we het precies gedaan hebben, dan kan ik niet anders zeggen dan gewoon hard werken.”
“We zijn heel hard gegroeid in de afgelopen jaren en groeien nog steeds. Dat betekent dat je processen mee moeten groeien, maar daar lag niet onze focus"
Spiegelen
Begin 2020 kwamen Rob en Mike in contact met SQALE. Mike: “We zijn heel hard gegroeid in de afgelopen jaren en groeien nog steeds. Dat betekent dat je processen mee moeten groeien, maar daar lag niet onze focus. We gingen op dezelfde voet voort zoals we dat altijd deden, schouders eronder en alle ballen hoog zien te houden. Dat ging best goed, maar het gesprek met Arie en Maarten liet ons inzien dat het beter kan. Het is fijn om met iemand te kunnen spiegelen. Iemand die vragen stelt: waarom doe je dit zo en hoe kan het beter?”
De samenwerking startte met de ontwikkeling van een B2C-platform en de afstemming van de processen daarop. Onderweg kwamen er steeds meer zaken naar boven die aangepakt moesten worden. Rob: “Op HR-gebied ligt een ontwikkelpunt, daar zijn we de afgelopen periode mee aan de slag gegaan. Op de een of andere manier merken we dat het hele proces bij onze medewerkers meer rust heeft opgeleverd. Ik kan er niet precies de vinger op leggen. Misschien komt het omdat ikzelf ook rustiger ben geworden, omdat de samenwerking veel meer structuur heeft opgeleverd.”
Hoewel Rob ook wel eens kritisch in het proces kon staan. “Op een gegeven moment gingen we met een whiteboard en plakkertjes werken om alles in kaart te brengen. Mijn nuchtere inborst vindt dat in eerste instantie een belachelijk idee, maar ik moet daarin realistisch zijn: het werkt. En als het werkt is het goed.”
Twee werelden
De samenwerking heeft de denkwijze en aanpak van beide heren veranderd. Rob: “Er is een verschil tussen Arie en Maarten met alle kennis die ze hebben en een ondernemer als ikzelf. Dat zijn twee verschillende werelden. Mike beaamt dat. “We zetten nu eerder een stapje achteruit om het grotere geheel te kunnen zien. In plaats van keuzes maken midden in de hectiek van de dagelijkse praktijk, eerst afstand nemen en nadenken over consequenties en oplossingen. We werken naar alle tevredenheid met ze samen.”
Samen het gesprek aangaan?
Maarten van Ginkel
Maarten zorgt voor een helder, visueel onderbouwt overzicht. Waar Maarten komt gebeurt iets. Hij vraagt door tot de kern bereikt is.
Arie van Baaren
Arie blinkt uit in het aanbrengen van structuur in een complexe context. Hij stimuleert samenwerking een neemt mensen mee.
We gaan het samen doen!
“Dat wordt niks, want je bent geen installateur”, de reactie van de vorige eigenaar van Installatiebedrijf Zondervan toen Dick Smit het bedrijf over wilde nemen. Maar Dick zag een kans. Hij kwam bij veel installateurs over de vloer die een mooi bedrijf en mooie opdrachtgevers hadden, maar een gebrek aan kennis op financieel en commercieel gebied. En dat had Dick met een achtergrond in de technische groothandel nu juist wel. Hij wist de eigenaar te overtuigen en nam 20 jaar geleden Zondervan over.
Sindsdien heeft het bedrijf de grootste groei doorgemaakt. “Als service-onderhoudsbedrijf hadden we veel werkzaamheden, maar ik wilde meer projecten erbij gaan doen. Dat heeft ons gebracht waar we nu staan”, vertelt Dick. Met nieuwbouwprojecten van luxe villa’s, renovatieprojecten en een eigen praktijkschool is het installatiebedrijf inmiddels uitgegroeid tot Zondervan Groep. Vanaf 2014 gaat de organisatie zo hard groeien dat de processen in de knel komen en het uiteindelijk ten koste gaat van de marge. “We begonnen als een klein bedrijf en dan weet iedereen duidelijk wat zijn taak is. Als je gaat groeien, wordt dat lastiger. Dan is het van belang om echt als team te gaan functioneren en door de enorme groei is dat in een bepaalde periode niet genoeg bewaakt.”
Processen aansturen en bewaken
Met Jaco van der Pligt, Accountant bij Visser & Visser, zoekt Dick naar een manier om de marges te optimaliseren. Dick: “We kwamen tot de conclusie dat we de processen beet moesten pakken, zodat we daarop beter kunnen gaan sturen. Om als een goed team te kunnen functioneren is het van belang dat iedereen duidelijk weet wat zijn taken en bevoegdheden zijn.” Een opdracht bij uitstek voor SQALE, de Consultancytak van Visser & Visser. Met adviseurs Hans Silfhout en Leendert de Gelder zijn de processen in kaart gebracht en is het veranderproces in gang gezet. Een uitdaging volgens Dick: “Het is nodig dat de leidinggevenden en de mensen op de vloer veranderen. Dat veranderingsproces is niet van maandag tot vrijdag, dat vergt veel meer. Leendert ondersteunt daarin en reikt ons handvatten aan. Hij is betrokken bij alle processen, van receptie tot de monteurs. Op die manier kun je funderen waar het mis gaat.” Dick benadrukt het belang van Hans en Leendert in het veranderproces. “Twee mensen die heel erg betrokken zijn en zich sterk kunnen inleven in een organisatie. Door hun ervaring en kennis zijn zij van groot belang om die verandering te laten plaatsvinden.”
"Medewerkers en verantwoordelijken moeten de visie en het plan achter dit proces snappen."
Mindset
Zelfsturende teams is waar de organisatie uiteindelijk naartoe wil. “Medewerkers en verantwoordelijken moeten de visie en het plan achter dit proces snappen. Het mooie is dat je ook zichtbare resultaten ziet als je het plan inzichtelijk maakt en met elkaar aan een gemeenschappelijk doel werkt. De mindset verandert. We gaan het samen doen in plaats van ieder individueel met zijn eigen werkzaamheden.” Daar ligt nog wel een uitdaging. “Er is al veel meer structuur. Nu moet iedereen zich nog gaan schikken in zijn nieuwe rol en verantwoordelijkheid. Sommige mensen, ook ikzelf, moesten daar wel even aan wennen. We zijn een bepaald patroon gewend, dat willen we anders en we laten het over aan iemand anders. Het belangrijkste is dat we elkaar nu als team ondersteunen, iets dat voorheen wel eens minder was.
”En de marges? “Doordat de processen goed op elkaar afgestemd zijn en beter bewaakt worden, zijn onze marges ook verbeterd. Dat is een resultaat waar ik blij mee ben!”
Samen de uitdaging aangaan?
Leendert de Gelder
Leendert werkt inspirerend en enthousiasmerend. Hij weet uiteenlopende processen te harmoniseren en te optimaliseren, hij is dé processpecialist.
Door zijn ruime praktijkervaring weet Leendert als geen ander de vertaling en koppeling van theorie naar praktijk te maken.
Michiel Hoogendijk
Michiel werkt enthousiasmerend en stimulerend. Hij creëert draagvlak om doelen te realiseren.
Wisselend kijken, veel meer zien! Geen tunnelvisie, maar panoramaview...
De titel van dit blog zal bij verschillenden een lampje laten branden. Het is namelijk een verwijzing naar de titel van het eerste boek van SQALE Anders kijken, meer zien (leestip!). Deze titel kan op verschillende manieren geïnterpreteerd worden en biedt daarom stof tot nadenken. In de achterliggende periode betekende Anders kijken, meer zien, voor mij vooral: point of view, ofwel, perspectief. Ons perspectief is bepalend voor wat we zien. Onze positie is bepalend voor hoe we de werkelijkheid om ons heen duiden. Die perspectieven en posities wisselen per persoon. En dat brengt zowel kansen als uitdagingen met zich mee.
Je verplaatsen in andermans schoenen
De les van achterliggende periode voor mij is dan ook een verbastering van de boektitel: door wisselend te kijken, ga je veel meer zien. Verplaats je in andermans schoenen en wissel van perspectief. Doe dat van topmanagement tot werkvloer, maar ook in een groep met een diversiteit aan specialismen en je zult elkaar beter begrijpen en gemakkelijker kunnen sturen op optimale resultaten. Dit is elke dag weer nodig en vergt oefening. Het op verschillende manieren kijken naar de werkelijkheid wordt nog te vaak vergeten en daardoor zijn suboptimale uitkomsten meer regel dan uitzondering. Het belang van wisselend kijken zal ik toelichten met enkele anekdotes uit mijn werkpraktijk. Eén van mijn projecten is het begeleiden van een harmonisatie van vijf verschillende teams. Elk team heeft eigen huisvesting. Onderdeel van de harmonisatie is het centraliseren van de huisvesting door één van de bestaande panden te verbouwen en enkele panden af te stoten.
Een brede blik voor een integrale aanpak
Wisselend kijken blijkt van groot belang tijdens vergaderingen van een projectgroep die de verbouwing tot een goed einde moet brengen. Het is een multidisciplinaire projectgroep, van facilitair adviseurs tot ICT’ers. Ieder handelt vanuit de eigen expertise en is een bevlogen specialist! Dat is een voordeel, maar ook een risico voor het eindresultaat waarbij niet alleen het deel, maar juist het geheel telt. Het geheel is immers meer dan de som der delen. Ter illustratie: de ICT’er wil dat de bekabeling van de beste kwaliteit is en van een specialistische leverancier komt die specifieke gecertificeerde bekabeling levert. De consequentie is dat er een budgetoverschrijding ontstaat op de post ICT, want de hoofdaannemer had de bekabeling tegen een veel lagere prijs kunnen leveren. Vanuit de liefde voor het eigen vak heeft de betrokken ICT’er echter voor de veel duurdere partij gekozen. De lering die ik heb getrokken: als projectleider had ik bewust moeten zijn van het feit dat de projectgroep bestaat uit specialisten die liefde hebben voor hun vak, maar daardoor ook enigszins verkokerd de opdracht kunnen interpreteren. Door aan de voorkant helder te maken dat we moeten sturen op het geheel had gedeeld eigenaarschap van en samenwerking rondom de totale verbouwopgave beter vormgegeven kunnen worden.
Iedereen moet gehoord worden
Dat je door wisselend kijken veel meer kunt zien, blijkt ook als ik in gesprek ga met een medewerker. Eén van de vijf panden is reeds gesloten en het team dat daar werkzaam was, werkt nu vanuit het pand dat wordt verbouwd. Op managementniveau hebben verschillende vergaderingen plaatsgevonden en alles leek geregeld en goed te zijn verlopen. Tijdens het gesprek met de desbetreffende medewerker kwam me echter ter ore dat we diverse steken hebben laten vallen. Op de eerste dag dat het team vanuit het verbouwde pand zou gaan werken, stond het team in alle vroegte voor een gesloten deur. Ze hadden de code van het alarm niet ontvangen en geen sleutels om het pand te betreden. Op basis van de gesprekken op managementniveau leefde ik in de veronderstelling dat de voorbereidingen goed waren gegaan en de uitvoering goed was verlopen. Uit het gesprek blijkt dat we te veel op hoofdlijnen hebben gezeten, waardoor zowel voorbereiding en uitvoering gebrekkig zijn geweest. De les: betrek altijd de werkvloer en ga en blijf in gesprek met medewerkers van topmanagement tot werkvloer. Op die manier wordt het verhaal completer en hadden suboptimale uitkomsten voorkomen kunnen worden.
"De les; betrek altijd de werkvloer en ga en blijf in gesprek met medewerkers van topmanagement tot werkvloer."
Aansluiten bij de leefwereld van de ander: het succes
Na deze opgedane leerervaringen blijkt het toepassen van het wisselend kijken bijzonder effectief. Het verbouwde pand wordt voorzien van een modern toegangssysteem waarbij toegang tot het pand en de verschillende ruimtes verkregen kan worden middels een app op de smartphone. Om het systeem werkend te maken, ontvangen medewerkers vooraf een bericht met het verzoek een app te installeren. Een facilitair medewerker stond op het punt de medewerkers te mailen, maar toen was het tijd om op de rem te trappen. Medewerkers zijn vooraf nog niet geïnformeerd. Met de opgedane kennis in de achterliggende tijd weet ik vrij goed hoe het team in elkaar steekt. Het zijn praktische mensen die niet allemaal beschikken over een smartphone. Daarnaast is het nieuwe systeem nog niet aangekondigd en weet ik uit ervaring dat niet goed aangekondigde veranderingen zonder een gedegen uitleg weerstand en veel vragen oproepen. Vanuit het perspectief van de buitendienstmedewerker begrijp ik dit en ik heb de facilitair medewerker hierin meegenomen. In overleg hebben we ervoor gekozen een ander communicatieproces te bewandelen en de berichtgeving anders in te steken. Op die manier hebben we veel vragen, onduidelijkheid en weerstand op voorhand ondervangen.
De uitdaging samen aangaan
Zo zijn er tal van voorbeelden die het belang aantonen van wisselend kijken en diversiteit in zienswijzen en perspectieven. Wat vanuit je eigen perspectief en positie logisch lijkt, is dat voor een ander vaak niet. Naast dat wisselend kijken noodzakelijk is, is het ook ontzettend interessant, leerzaam en verrijkend. Je zult de vruchten ervan snel plukken! Dat maakt bovenstaande casuïstiek wel duidelijk. Laten we hier lering uit trekken en de daad bij het woord voegen! We gaan het samen aan!
Robin van Genderen
Robin zorgt voor overzicht waar het onoverzichtelijk is. Hij is enthousiast en zorgt dat iedereen betrokken wordt.
Training - Procesmanagement en Procesoptimalisatie
Procesmanagement en Procesoptimalisatie
Hoe kan het morgen beter dan vandaag? Aan welke knop moet ik draaien? Kijk eens naar de wereld door de bril van procesmanagement. Welke processen spelen een belangrijke rol binnen de organisatie? Hoe maak ik onderscheid tussen besturende, primaire en ondersteunende processen? Waar kan ik de meeste winst behalen? En hoe doe ik dat dan? Welke rol spelen mensen en systemen hierin? En vooral: hoe maak ik het nog leuker? Met deze cursus verbreed je je basis en leer je praktische vaardigheden om de organisatie efficiënter in te richten. Je kunt processen implementeren, actueel houden en blijven optimaliseren, de samenwerking tussen afdelingen versterken en met minder middelen hogere kwaliteiten te behalen Ook besteden we aandacht aan het verminderen van klachten en de tevredenheid van klanten en medewerkers vergroten.
Programma:
Tijdens deze interactieve middag gaan we aan de slag met de basisvaardigheden voor succesvol procesmanagement. Hoe breng je de verschillende processen in beeld? Hoe richt je de verschillende processen zo in dat je de bedrijfsvoering en het bedrijfsresultaat kan optimaliseren? Hoe vertaal je de visie/strategie naar een organisatie inrichting? Tegen welke zaken loop je aan bij het optimaliseren van de processen? Neem een actuele casus mee ter bespreking tijdens de cursus, zodat je het geleerde meteen in de praktijk kunt brengen.
De middag wordt afgesloten met een informele borrel. Aan het eind van de cursus ontvang je een praktisch overzicht waarmee jij hét verschil maakt in succesvol procesmanagement.
Praktisch:
- Tijdsinvestering: 5 uur
- Investering: € 345,- excl. BTW
- Inclusief het boek “Anders Kijken, Meer Zien”, doe-het-zelf boek voor organisatie inrichting.
- Locaties: Dordrecht, Barendrecht, Oud Beijerland, Gorinchem, Gouda, Barneveld, Middelharnis, Goes, Doetinchem en Ridderkerk, vanzelfsprekend is de cursus ook volledig op afstand (online) te volgen.
- De cursus wordt verzorgd in groepen van maximaal 8 deelnemers.
Onze trainers:
Arie van Baaren
Arie blinkt uit in het aanbrengen van structuur in een complexe context. Hij stimuleert samenwerking een neemt mensen mee.
Hans Silfhout
Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.
Henk van Rhee
Henk is rustig en analytisch en vraagt door tot de kern. Hij weet een duidelijke structuur aan te brengen en het overzicht te bewaren in de hectiek van alle dag.
Stukje voor stukje de puzzel leggen
Euser Transport staat in een lange traditie van dienstverlening. Het familiebedrijf bestaat ruim 100 jaar en houdt met ruim 350 wagens en 620 chauffeurs de voorraad van vele ketens en bedrijven op peil. De explosieve groei van de afgelopen jaren bracht ook uitdaging met zich mee. Als je van buiten zo hard groeit, is het essentieel dat ook je interne organisatie meegroeit. Operationeel Directeur Daniel Spetter vertelt hoe Michiel Hoogendijk van SQALE de organisatie heeft begeleid in het veranderproces.
Het transportbedrijf heeft in de afgelopen twee jaar grote veranderingen doorgemaakt. De directie stippelde een nieuwe koers uit, er werd een transport management systeem (TMS) opgezet en een enorme digitaliseringsslag gemaakt. “Voor ons als directie was het belangrijk om de grote lijn schetsen: wat is het doel en waar gaan we naartoe?”, vertelt Daniel. “Euser is altijd een flexibele en service- en klantgerichte organisatie geweest. Het is een kracht om wendbaar te zijn, maar bij een bepaalde schaalgrootte is het ook nodig om terug te kunnen vallen op processen en procedures. We willen steeds meer toegroeien naar een datagedreven organisatie. Onze klanten hebben steeds meer behoefte aan data en uiteindelijk moet je je eigen processen aansluiten op de processen van je klant.”
Michiel haakte aan bij het managementteam om structuur aan te brengen in het nieuwe beleid en het proces te begeleiden. “Michiel balanceert tussen meedenken op inhoud en boven de materie hangen. Ik vind dat hij dat heel goed doet. Het is fijn als iemand van buiten de organisatie meekijkt en meedenkt met wat je aan het doen bent. Hij heeft ons gefaciliteerd in het opstellen van een beleidsplan, zodat alle ideeën en plannen concreet op papier komen en alle neuzen dezelfde kant op staan. Elke week hebben we met het management team een operationeel overleg. Michiel is iemand die tijdens die overleggen de grote lijn bewaakt en zorgt dat we het procesmatige vasthouden.”
Het is een kracht om wendbaar te zijn, maar bij een bepaalde schaalgrootte is het ook nodig om terug te kunnen vallen op processen en procedures.
Datagedreven
Het nieuwe beleid betekende dat de organisatie grotendeels gedigitaliseerd moest worden. “Daarin hadden we een achterstand. In de afgelopen twee jaar hebben we sterk ingezet op digitalisering en zijn we voor 90 procent papierloos geworden. Dat maakt het zoveel makkelijker om cijfers en data boven water te krijgen.” Het opzetten van een TMS levert de organisatie meer data op. “Als alle processen door het TMS lopen, kun je steeds meer data registeren en vastleggen. Die data wil je grijpen en iets moois mee doen.”
In samenwerking met IT businessunit Growteq werd een data warehouse ingericht. “Vanuit verschillende systemen voegen we de data samen. Het levert meer inzicht op in omzet, rendement van bepaalde ritten en bepaald werk, bezetting van voertuigen en personeel, waar je verdient en waar je verliest. Maar het dashboard is ook richtinggevend voor de toekomst. Is er wel voldoende capaciteit om de uitstaande vraag voor de komende weken goed in te plannen, of moet ik al gaan bijsturen? We zijn nog beginners op dit gebied, maar hebben al grote stappen gemaakt.”
Formule Euser
Een groot veranderingsproces voor de organisatie, waar je ook de mensen in mee moet nemen. “Om klaar te zijn voor de toekomst is verandering noodzakelijk. De juiste mensen op de juiste plek krijgen. Dat is best een heftig proces.” Met Michiel en Leendert de Gelder, Senior Consultant bij SQALE, werd een organisatieplan gemaakt – ‘Formule Euser’ – waarin de focus kwam te liggen op het dieper leggen van verantwoordelijkheden in de organisatie. “Het was tijd voor een herinrichting van de organisatie. Sommige taken kwamen te vervallen door automatisering, waardoor medewerkers een andere invulling kregen van hun activiteiten. Dan merk je dat er onzekerheid komt in de organisatie. Michiel en Leendert hebben dat heel zorgvuldig aangepakt en begeleid, met heel veel gesprekken en terugkoppelingsmomenten.” In een markt die onder druk staat in het volgens Daniel des te belangrijker om goed leiderschap te tonen en richting te geven aan je mensen.
Terugkijkend op het proces is Daniel positief gestemd. “Mooi om stukje voor stukje die puzzel te leggen. De samenwerking met SQALE is een hele goede katalysator geweest voor het proces waar we inzitten. Het is nog niet klaar, maar er zijn al een hoop hobbels genomen.”
Samen verder puzzelen?
Michiel Hoogendijk
Michiel werkt enthousiasmerend en stimulerend. Hij creëert draagvlak om doelen te realiseren.
Leendert de Gelder
Leendert werkt inspirerend en enthousiasmerend. Hij weet uiteenlopende processen te harmoniseren en te optimaliseren, hij is dé processpecialist.
Door zijn ruime praktijkervaring weet Leendert als geen ander de vertaling en koppeling van theorie naar praktijk te maken.
Niet hakken, maar schuren
Je gelooft het haast niet: 2 van de 10 reorganisaties en verandertrajecten slagen wél. De rest dus niet! En om maar meteen de essentie van dit artikel prijs te geven: het middel moet geen doel worden én mensen zijn nu eenmaal mensen. De organisatie verandert niet als je een nieuwe ‘hark’ (organogram) tekent en iedereen hierin een plekje geeft, maar als je mensen ruimte en mogelijkheden geeft om op een andere manier te gaan denken en werken.
Verandermanagement
Dat je moet veranderen als organisatie is een vanzelfsprekendheid. Alleen al omdat de wereld om je heen verandert. Ik kom daarnaast geen organisaties tegen waar ook intern in de loop van de jaren niet veel verandert. Groei van de klantvraag leidt tot groei van het aantal medewerkers. Meer medewerkers leidt tot meer afstemming en vaak ook behoefte aan coördinatie, managen, leidinggeven, of hoe je het ook noemt. Behoefte aan efficiency en overzicht leidt tot implementatie van nieuwe ERP systemen en dashboards. En niet zelden leidt gedoe in de organisatie tot aanpassing van de organisatiestructuur. Bovendien: een beetje ambitieuze organisatie wíl zelf ook blijven veranderen.
Ik merk dat veel organisaties ‘de hark’ als één van de eerste aangrijpingspunten zien bij het veranderen. Weg met manager x, welkom voor een nieuwe laag teamleiders y, dag team z, welkom nieuwe staffunctie. Maar het is vaak een suboptimale oplossing of zelfs slechte keuze als je de uitdaging waardoor verandering noodzakelijk is nog onvoldoende doorgrondt. Een organisatiestructuur is een middel om je organisatiedoelen te verwezenlijken. Die structuur moet helpen – jazeker. Maar geen enkele ‘hark’ lost zaken op als:
- slecht doordachte processen die ook nog eens slecht worden uitgevoerd;
- niet functionerende systeemondersteuning (zoals ERP);
- onduidelijke rollen en verhoudingen tussen directie, management en medewerkers;
- inadequaat management, dat zich niet op de inrichting maar op het verrichten richt.
"Een organisatiestructuur is een middel om je organisatiedoelen te verwezenlijken. Die structuur moet helpen"
Reorganiseren mét elkaar
Vanuit mijn ervaring als organisatieadviseur durf ik te stellen dat:
- Enkel een nieuwe organisatiestructuur problemen in de organisatie niet oplost, en juist niet zelden nieuwe problemen creëert.
- Een rigoureuze verandering tot zoveel onrust in de organisatie leidt, dat ook je beste medewerkers plotseling weg gaan vanwege deze onrust; waarbij de reorganisatie zomaar de druppel kan zijn.
- Een mens een mens is: niet iedereen verandert, en ook niet iedereen verandert op dezelfde manier.
Reorganiseren van de organisatie omdat het proces niet goed loopt of de onderlinge afspraken niet helder zijn en tot conflicten leiden… Dat is net zoiets als je hele tuin opnieuw inrichten, omdat het onkruid de doorgang naar de schuur belemmert. Iets groots overhoop halen vanuit de ivoren toren terwijl het veel kleiner mét elkaar kan worden opgelost. Hakken, terwijl je ook kunt schuren. Dat beeld levert het bij mij vaak op. Van onderuit veranderen is weliswaar een meer geleidelijke weg, maar het resultaat hiervan is veelal duurzaam. Samen mét mensen veranderen, dan verandert de organisatie ook!
Organisatieverandering tijd geven
Ben je ondernemer en wil je veranderen? Denk dan goed na welke weg je kiest. Wil je een nieuwe tuin of wil je het onkruid probleem permanent oplossen? Ga je voor een doordachte verandering die tijd krijgt, of kies je voor een rigoureuze reorganisatie met het risico op forse weerstand én grote mislukkingskans? Je proeft het al; ik zou het wel weten! Inrichting begint bij de processen. En wie weet, kun je een reorganisatie daarmee voorkomen!
Arie van Baaren
Arie blinkt uit in het aanbrengen van structuur in een complexe context. Hij stimuleert samenwerking een neemt mensen mee.
Anders Kijken, Meer Zien
Anders Kijken, Meer Zien
Wij schreven ons boek ‘Anders Kijken, Meer Zien’ om jou te helpen bij het inrichten van je organisatie. Net als bij het inrichten van je huis is dat iets waar je goed over na moet denken en wat continu aandacht vraagt. Onze collega’s vertellen je in een 5-delige video serie hoe je hier zelf mee aan de slag kunt gaan.
Wil jij ook ons boek lezen? Vraag een gratis exemplaar aan.
Ondernemen is lef hebben. Een plan komt spontaan op, een idee groeit, en je gaat ermee aan de slag. Vol enthousiasme zet je jouw eigen organisatie op en begin je te doen wat je leuk vindt. Voor je het weet ben je er niet alleen zélf druk mee, maar maak je ook salaris over naar tientallen medewerkers. In een paar jaar tijd verandert je wereld: van weinig organisatie naar de behoefte om te organiseren. Wat te doen?
Ontwikkeling van de organisatie vraagt om een goede inrichting. En net als bij de inrichting van je huis, is dit iets waar je goed over moet nadenken en wat continue aandacht vraagt. In dit boek krijg je verschillende onderwerpen en inzichten aangeboden. Theorie op overzichtelijke wijze verwoord, en gelardeerd met herkenbare en tastbare voorbeelden. Door anders naar je eigen wereld te kijken, ga je zien wat je eerder nog niet zag!
Laat je inspireren door deze video’s en ga er zelf mee aan de slag.
Elkaar aanscherpen in de zoektocht naar strategie
Een heldere strategie die gedragen wordt door de organisatie én daarbij het hart van Stichting Ontmoeting niet verliezen. Toen Gerard Stoop in 2019 bestuurder werd bij Stichting Ontmoeting was dat de missie die hij voor zich zag. Organisatieadviseur Hans Silfhout van SQALE, begeleidde de organisatie in het veranderingsproces. We ontmoeten elkaar in Rotterdam, de stad waar het eerste opvangcentrum in 1988 geopend werd.
Stichting Ontmoeting is een organisatie die van oorsprong opvang en begeleiding bood voor dak- en thuislozen. Door de jaren heen is daar veel meer bijgekomen en zijn er inmiddels 24 locaties in Nederland waar vastgelopen mensen ondersteund worden om hun leven weer op orde te krijgen. “Het hart van de stichting is om vanuit de liefde van de Heere Jezus voor ons, deze liefde ook te laten zien aan onze naasten in nood, de mensen die leven aan de onderkant van samenleving”, vertelt Gerard. “Denk aan opvang voor daklozen, ondersteuning en begeleiding voor mensen die door het verliezen van hun baan de verkeerde kant op gaan en het helpen re-integreren van mensen die uit detentie komen. In die nood willen wij er zijn. Daar ligt het hart van de stichting.”
Strategie en verbinding
In de jaren van zijn voorganger stond Stichting Ontmoeting vooral in het teken van groei en het opzetten van nieuwe initiatieven. “Groei is mooi, maar heeft ook een keerzijde. Toen ik binnenkwam bij Ontmoeting kwam ik vrij snel tot de conclusie dat er behoefte was aan een duidelijk strategie en dat de verbinding in de organisatie beter kon.” Samen met SQALE ging de organisatie terug naar de basis en op zoek naar focus: Waarom zijn we hier op aarde en met welke visie? Hans vult aan: “Focus bepalen hoort ook bij de fase waarin de organisatie verkeert. Er zijn een aantal jaren van groei voorafgegaan, veel nieuwe initiatieven gestart. Er komt een enorme vibe in de organisatie, maar het bedrijfskundige aspect kan dan wel eens onderbelicht raken. Dat geeft niet als het even is, maar op lange termijn ga je brokken krijgen.”
Verder bouwen betekent wellicht ook weer groeien. “Voor een gezonde bedrijfsvoering is het soms ook nodig om te groeien om meer continuïteit en kwaliteit te bieden. Dat geldt vooral voor de kleinere teams, dan is groei nodig om minder kwetsbaar te zijn en mensen te kunnen blijven helpen. Hoewel er altijd een tegenstrijdigheid in zit: je wilt een gezond zorgbedrijf zijn, maar het zou natuurlijk het mooiste zijn als ons werk minder wordt. Dat betekent dat er minder nood is.”
“Het is zo belangrijk om draagvlak in de organisatie te hebben voor de koers die je vaart of gaat varen."
Beweging van onderop
Opnieuw focus dus. Gerard wilde de mensen maximaal betrekken bij het veranderproces. “Het is zo belangrijk om draagvlak in de organisatie te hebben voor de koers die je vaart of gaat varen.” Daarom kiezen we er ook bewust voor om verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie neer te leggen. Als je mensen niet meeneemt, dan mis je iets essentieels: in de discussie, in het aanscherpen van elkaar en in de verbinding. Verantwoordelijkheid geven stimuleert het nemen van initiatief. De beweging komt van onderop op gang.”
Dit uitgangspunt bepaalde ook de vormgeving van het strategieproces. Met een groep van circa 20 mensen – waarin management, OR, medewerkers en vrijwilligers vertegenwoordigd waren – startte een strategieproces onder begeleiding van Hans. “In zo’n proces ben je altijd afhankelijk van de input vanuit de organisatie”, vertelt Hans. “Je kunt op basis van een SWOT-analyse wel een onderbuikgevoel hebben van wat goed is voor een organisatie, maar het is pas een succes als het vanuit de organisatie zelf komt. Als je de inhoud vanuit die groep naar boven haalt, wordt het echt de strategie van Stichting Ontmoeting.”
Basis
Gerard waardeert de begeleiding vanuit SQALE. “Voor Stichting Ontmoeting is de identiteit het hart van de organisatie, dat zit in onze missie en visie. In Hans vond ik een partner die onze identiteit begrijpt. Ook voor de teams was het fijn om met een externe partij te werken in dit proces. Je hebt geen gezamenlijke geschiedenis, niks is in beton gegoten.”
In korte tijd kwam de organisatie tot een volledig voldragen strategie, waarin het dienstenportfolio geherstructureerd werd en de uitdagingen voor de komende jaren geformuleerd zijn. Gerard: “Voor mij zou het project geslaagd zijn als we een heldere strategie opgesteld hebben, die gedragen wordt door de organisatie, ook door de raad van toezicht en de ondernemingsraad. Dat is maximaal gelukt. Er is meer structuur gekomen en meer duidelijkheid over ons productenaanbod. De missie is aangescherpt en het perspectief naar de toekomst toe is sterk op de locaties. Er ligt nu een mooie basis waarop we verder kunnen bouwen.”
Samen verder zoeken?
Hans Silfhout
Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.
Anne-Ruth Overduin
Anne-Ruth maakt ingewikkelde vraagstukken inzichtelijk door kraakheldere visualisaties. Ze brengt mensen bij elkaar en stimuleert het gesprek.
