Grip op een dynamische omgeving: zo bracht SQALE structuur bij de gemeente Papendrecht
Grip krijgen op wat er gebeurt in een omgeving waar constant van alles gebeurt. Dat wilde het team Maatschappelijke Ontwikkeling van de gemeente Papendrecht graag. Met behulp van het Dynamisch Organiseren-traject van SQALE werden planning en tijdsverdeling weer wat ze horen te zijn: tools voor effectiviteit.
“De wens vanuit ons team was meer sturing op ons werk, bijvoorbeeld hoe we met invliegers omgaan en meer inzicht in onze planning,” zegt Daniëlle, teamleider Maatschappelijke Ontwikkeling. Onder dit team vallen veel beleidsterreinen, zoals jeugd, wonen en sport. Er komt dus van alles langs. Daniëlle: “Ik had er, bij wijze van spreken, tien man bij kunnen zetten en zou dan nog werk overhouden. Er was daarom behoefte aan inzicht in onze werkzaamheden en prioritering.”
Dynamisch Organiseren
Onder begeleiding van SQALE startte het team met een Dynamisch Organiseren (DO)-traject. “DO is een middel om in een politiek bestuurlijke omgeving te sturen op datgene wat je doet,” vertelt Anne-Ruth Overduin. Zij was als SQALE-adviseur betrokken bij het proces. “Binnen dit traject staat de vraag centraal: moeten wij dit nu doen? Door de klemtoon steeds anders te leggen, creëer je een weegtafel waarmee je je prioriteiten weegt op basis van inhoud en capaciteit.”
Medewerkers maken hun werkzaamheden inzichtelijk in een portfolioplanning. De planning wordt gebruikt bij de weegtafel, omdat deze inzicht geeft in de beschikbare capaciteit. Voor iedereen is dankzij het gebruik van de planning duidelijk hoeveel tijd er vrij is.
Implementatie
Jesse, beleidsregisseur binnen het team Maatschappelijke Ontwikkeling, vertelt: “Binnen het team ontstond aanvankelijk een discussie over de implementatie van Dynamisch Organiseren. De vraag was of dit niet meer belasting zou opleveren. We waren zoekend over hoe we het beste tot keuzes konden komen op basis van welke criteria, en hoe zich dat zou verhouden tot de rol van de teamleider.” Het proces werd een tijdje stilgelegd om na te denken over de implementatie. “SQALE dacht mee over het toepasbaar maken van DO op onze situatie. Dat was erg prettig. Het was niet simpelweg een vast concept dat gebruikt moest worden; er was ruimte voor aanvulling en aanpassing, zodat de principes zouden aansluiten bij onze specifieke behoeften.”
“DO blijft een middel, waarmee we een bepaald doel nastreven. Dat doel moet centraal staan,” zegt Anne-Ruth. “Het proces kan er voor iedereen anders uitzien. We bieden binnen het traject de handvatten, maar op de ene plek zal men die anders vastpakken dan op een andere plek. Daarin denken we graag mee. Het team was ook wendbaar, en deze wederzijdse flexibiliteit zorgde uiteindelijk voor een goede doorvertaling van Dynamisch Organiseren naar deze werkvloer.”
Prioriteiten stellen dankzij de weegtafelkaart
Het resultaat van het DO-traject is al zichtbaar. “Dankzij de weegtafelkaart maken we sneller keuzes, omdat alle informatie nu op één plek te vinden is,” zegt Jesse. “Dat plaatje was in het verleden niet compleet. We zeggen nu niet alleen maar ‘nee’ als we de capaciteit niet hebben, maar ook als het simpelweg geen prioriteit heeft. Tegelijkertijd zeggen we ‘ja’ als iets juist onderbouwde prioriteit heeft.” Anne-Ruth vult aan: “Je kunt binnenkomende verzoeken nu makkelijker koppelen aan de plannen en visies die je hebt, en zien of het daaraan bijdraagt.”
Dynamisch Organiseren betekent een verandering in denken en doen. Anne-Ruth: “Dankzij die verandering gaan mensen doen waar ze goed in zijn. Zo benut je ieders talent maximaal en creëer je, naast overzicht en grip op de situatie, ook nog eens werkplezier.”
“Dankzij SQALE hebben we niet alleen het juiste gereedschap in handen gekregen, maar ook het vertrouwen in elkaar hervonden om dit samen op te pakken.
Ingeklemd tussen de Duitse en Belgische landsgrenzen heeft de politie in de Westelijke Mijnstreek de handen vol. Er is behoefte aan georganiseerde samenwerking met de gemeentelijke boa’s, maar waar begin je en hoe geef je dat vorm? SQALE-organisatieadviseur Henk van Rhee en Operationeel Specialist Melissa Anstötz blikken terug op een traject dat leidde tot meer vertrouwen en meer efficiëntie.
“Op dit bureau zit het Basisteam Westelijke Mijnstreek, werkzaam in de gemeenten Sittard-Geleen, Stein en Beek,” vertelt Melissa. “We hebben te maken met krapte, zoals veel andere eenheden van de politie in Nederland, en beseften dat we de komende jaren moeite zouden krijgen met het goed uitvoeren van ons werk. Samen met de gemeenten zijn we op zoek gegaan naar oplossingen.”
Een onafhankelijke partij
SQALE kreeg de leiding over de projectgroep en werkgroepen die bestonden uit een afvaardiging van Sittard-Geleen, Stein (later ook Beek) en de politie. In het begin ging Henk met collega’s Julian van Houte en Hans Silfhout verkennend aan de slag om oplossingsrichtingen te onderzoeken, om daarna de meest kansrijke oplossingsrichting uit te werken. Melissa: “We wilden kijken naar mogelijkheden om ruimte te creëren bij de politie, maar ook om als partners een gezamenlijke agenda op leefbaarheid te hebben.” Henk: “De politie is gericht op ‘doen’, op actie ondernemen. De gemeente heeft de lange termijn in beeld. De kunst was om die twee werelden samen te brengen en elkaars worstelingen beter te begrijpen.”
“Leefbaarheid was een terugkerend begrip tijdens dit traject,” zegt Henk. “Op dit domein ligt zowel een taak voor de gemeente als voor de politie. Uit onze verkenning bleek dat de politie het overgrote deel van meldingen op dit gebied oppakt. De vraag was: moet de politie in al die gevallen wel het eerste aanspreekpunt zijn?” Melissa legt uit: “Zaken als burenruzies kunnen bijvoorbeeld primair door boa’s worden opgepakt. Opschaling naar politie-inzet kan altijd nog, mocht dat nodig zijn. Idealiter moesten meldingen systematisch bij de juiste partij worden ondergebracht.”
Beslisboom: inzicht in meldingen
En dat is waar SQALE mee aan de slag ging. “We hebben in beeld gebracht welk proces meldingen volgen,” zegt Henk. “Een melding kan op vele manieren binnenkomen en vervolgens op verschillende manieren worden opgepakt. Omdat we niet kunnen veranderen dat de ene melding bijvoorbeeld via 112 wordt gedaan en de ander via de wijkagent, hebben we gekeken waar in het proces we een scheiding konden aanbrengen in het pad dat de melding aflegt. Dit wilden we natuurlijk zo vroeg mogelijk in het proces doen, om niet te veel mensen te belasten en de inwoner adequaat van dienst te zijn.”
Hier kwam de beslisboom in beeld, om te bepalen of de melding naar de politie of naar de boa’s moet. Melissa: “Met deze triage konden we meldingen systematisch categoriseren. Eerst kijken we bijvoorbeeld: is er sprake van (risico op) geweld en zijn er specifieke bevoegdheden nodig, zoals binnentreden of inbeslagname? Zo niet, kijken we naar de gemeente. Boa’s zijn niet 24/7 ingeroosterd, de politie wel. Als een melding binnenkomt op een moment dat er geen boa’s aan het werk zijn, wordt beoordeeld of en hoe urgent de melding is. Bij een zekere mate van urgentie pakt de politie het alsnog op, en anders is het morgen een taak voor de boa’s. Termen als urgentie en (risico op) geweld hebben we heel bewust gedefinieerd. Daarnaast hebben we uitgezocht hoeveel meldingen er met de nieuwe beslisboom door de boa’s in plaats van de politie opgepakt gaan worden.”
Implementatie en blik op de toekomst
Om beter inzichtelijk te krijgen waar dankzij de beslisboom ruimte bij de politie ontstaat, is gekozen voor een pilot. “Op die manier zoeken we uit hoeveel meldingen er nu door boa’s en de gemeente worden opgepakt die eerder door de politie werden afgehandeld. Betekent dit proces inderdaad dat de wijkagent meer de straat op kan en dat daardoor meer veiligheidsvraagstukken aangepakt kunnen worden? Gaan er meer aangiftes worden behandeld? Veel vragen die het zeker waard zijn om te onderzoeken.”
“SQALE was van absolute meerwaarde in dit traject,” vindt Melissa. “Zelf leden we vaak aan tunnelvisie, maar SQALE keek met een frisse, onpartijdige blik naar het proces. Uit onze twintig woorden vatten zij de essentie van ons verhaal samen in vijf. Zij pakten de regie en stonden de bestuurders namens onze projectgroep te woord. Ik voelde me er goed bij dat juist zij ons vertegenwoordigden en ons verhaal overbrachten.”
De pilot wordt binnenkort gestart en in oktober worden de resultaten geëvalueerd. De inzet van SQALE is afgerond; de politie en de drie gemeenten pakken zelf de implementatie-handschoen op. Melissa: “Dankzij SQALE hebben we niet alleen het juiste gereedschap in handen gekregen, maar ook het vertrouwen in elkaar hervonden om dit samen op te pakken. En: we weten waarvóór we het doen.”
Groeien zonder jezelf te verliezen: hoe VDH werkt aan structuur met behoud van DNA
Waar groei is, ontstaat verandering. Maar hoe zorg je ervoor dat je onderweg je identiteit behoudt en niet het DNA van je bedrijf verliest, terwijl er overal omslagen gemaakt moeten worden? Met deze vraag kwam VDH bij SQALE, en samen werd er gewerkt aan een toekomstbestendige oplossing voor een groeiend bedrijf met een visie.
Directeur Martijn Heestermans is van huis uit bekend met de logistiek. Hij begon zijn eigen bedrijf, Heestermans Logistiek, en fuseerde in 2012 met Van Dongen Transport, onder leiding van Jan van Dongen. Zo ontstond VDH. “Er kwamen toen heel veel disciplines bij elkaar,” zegt Martijn. “We bleven groeien; natuurlijke groei, maar ook door de overname van andere bedrijven, zoals een fruitfirma. Op deze manier breidden we uit van zo’n veertig man tot 330 in Nederland en 120 in Spanje, plus de uitzendkrachten die helpen bij het uitzoeken en verpakken van fruit en containers lossen. Het is fijn dat we groeiden, maar je komt op een bepaald kantelpunt waarop je dingen anders moet organiseren om goed te kunnen blijven managen.”
Martijn: “We gingen met SQALE in gesprek over ons bedrijf: wat is VDH, wat doen we, wat willen we? We wilden meer structuur in de firma. Omdat we zo groot zijn geworden, is het persoonlijke contact minder aanwezig. Dat contact vinden we juist zo belangrijk.”
Zelfstandige business units
SQALE nam interviews af met allerlei mensen uit de organisatie, maakte een grondige analyse en kwam met een plan. Er werd gekozen voor het ontwikkelen van vijf business units: Douane, Transport, Droge opslag (afhandeling van overzeese importstromingen met containers), Geconditioneerde opslag (afhandeling van groente/fruit), Dedicated opslag (het in-house verzorgen van alle logistieke activiteiten). Deze units worden ondersteund door Finance, HR, IT en Certificering & Veiligheid. De ondersteunende afdelingen worden eveneens geassisteerd in hun doorontwikkeling. Martijn: “De business units zijn ondertussen zelfstandig aan het werk. SQALE blijft aanwezig in het proces voor sturing op deze teams, want er is nog wel werk aan de winkel. Zo moet er bijvoorbeeld balans komen tussen wat er wel en niet naar de directie wordt teruggekoppeld vanuit de units. Je wilt alles weten, maar dat hoeft eigenlijk niet. Als directie willen we juist ruimte creëren voor managen en het operationele deel neerleggen bij de business units.”
Daarom zijn SQALE-adviseurs Henk van Rhee, Leendert de Gelder, Erica Corbijn-Vermeulen en voorheen Harm Brandwijk betrokken bij het vormgeven van terugkoppeling en communicatie tussen directie en teams. Henk: “Ik zag dat Jan en Martijn het te druk hadden met operationele zaken. We gingen op zoek naar de vorm en structuur die pasten bij verandering, zonder daarbij je persoonlijke grip en identiteit te verliezen.” Martijn: “Als directie blijven we natuurlijk betrokken en een aanspreekpunt wanneer dat echt nodig is. We staan in nauw contact met de business unit managers, in elk geval met bepaalde frequentie via afstemmingsoverleggen.”
Kernwaarden en eenheid
Tijdens het proces werden met SQALE drie kernwaarden van VDH opgesteld: vooruitstrevend, daadkrachtig en hartelijk. “Dat is hoe we graag gezien willen worden. Vanuit die waarden gaan we dus aan de slag,” zegt Martijn. “Het is mooi hoe jullie hierin zitten,” voegt Henk toe. “Als je ergens voor gaat, sta je er helemaal achter; jullie willen het je helemaal eigen maken, anders gaat het niet gebeuren.” Martijn: “Van een aantal punten zeggen we inderdaad: daar willen we niet aan tornen. En als we dan iets besluiten, houden we daar ook echt aan vast.”
Ondanks dat de businessunits zelfstandig opereren, zijn het geen eilandjes. Dat is ook niet de bedoeling. Martijn: “We blijven één firma en willen graag dat elke unit die eenheid uitdraagt naar buiten toe.”
Ruimte voor visie
SQALE heeft ervoor gezorgd dat men binnen VDH ging nadenken over eigen rol in eigen organisatie. Tijd maken om ergens voor te gaan zitten, zaken in kaart te brengen en van daaruit nieuwe vertrekpunten te identificeren. “Dat konden wij zelfstandig niet; wij zijn daar te praktisch voor,” zegt Martijn. “Dankzij SQALE hebben we als directie geleerd om structureel bij elkaar te gaan zitten, dingen te bespreken en op te volgen. Dit hoeft niet urenlang te zijn, maar zo dwingen we onszelf om tijd te maken voor strategische en tactische vraagstukken.”
Structurele bespreking en opvolging binnen de units kan nog wel beter, maar daar wordt aan gewerkt. Er ligt een goede basis en deze moet de komende tijd doorontwikkeld en geborgd worden. Martijn: “We willen er steeds meer op gaan vertrouwen dat de operationele taken uitgevoerd worden, zonder dat we dat steeds hoeven te zien. Een situatie waarin Jan en ik echt directie zijn. Zo houden we ruimte voor toekomstvisie en grip op de uitvoering daarvan.”
Met structuur en visie naar toekomstbestendige opvang: de bijdrage van SQALE in Molenlanden
In gemeente Molenlanden is ruimte meer dan honderd Oekraïense vluchtelingen op verschillende opvanglocaties. SQALE bood ondersteuning door de basis van de opvang op orde te brengen, waardoor er ruimte ontstond en genomen werd voor doorontwikkeling. Vandaag de dag wordt er zelfs gewerkt aan een derde opvanglocatie.
“De opvang van Oekraïners is binnen ons programma één van onze twee grootste opgaven,” zegt Menno Keller, programmamanager Asiel en Migratie. “De andere is de spreidingswet, al hebben beide vraagstukken wel overlap met elkaar.” Om de opvang zo menswaardig mogelijk te realiseren, is gekozen voor het plaatsen van woonunits waar mensen hun eigen keuken, badkamer en slaapvertrek hebben. “Hier zit een visie achter,” zegt Harm Brandwijk, SQALE-adviseur. “Deze units worden nu aangekocht, maar kunnen na de oorlog ergens anders worden neergezet en gebruikt. Ook zorgen de units voor een zo menswaardig mogelijk bestaan voor de gevluchte Oekraïners. Ze zorgen voor rust en privacy op de opvanglocatie. Je had ook simpelweg een leegstaand pand kunnen huren, maar op de lange termijn heb je meer aan nieuwe woonplekken.”
Professionaliseringsslag van opvanglocatie 1
SQALE kwam begin 2024 in beeld. “Harm had al ervaring met crisisopvang vanuit de veiligheidsregio en was daarom een zeer welkome toevoeging aan ons team,” zegt Menno. Voor die tijd werd er hard gewerkt aan de opening van nieuwe opvanglocaties. Het was maar een klein team en de werkzaamheden waren veelomvattend: asielopvang, particuliere opvang en alles daaromheen. “De hulpvraag was eigenlijk tweeledig: ondersteuning en professionalisering van de al bestaande opvang in Groot-Ammers,” vertelt Harm. In mei 2024 werd een tweede gemeentelijke opvang geopend en momenteel is hij bezig met het proces rondom de derde opvanglocatie in Giessenburg.
“Dossiers rondom opvang zijn zeer complex,” legt Menno uit. “Locatiemanagers zijn druk met veel praktische, operationele zaken: hoe gaat het met de bewoners, gaat alles goed rondom de beveiliging; dat soort vragen. Dat betekent dat er veel inhoudelijk werk overblijft, zoals het beantwoorden van pers- en raadsvragen, het opstellen van collegevoorstellen en doorlopen van aanbestedingstrajecten. Het is heel fijn dat Harm juist deze inhoudelijke vraagstukken oppakt en zo de schakel vormt tussen de programmanager en de opvanglocaties.” Als SQALE-adviseur houdt Harm zich namelijk met allerhande vragen bezig: hoe maken we contractafspraken? Hoe implementeren we nieuwe regelingen van het Rijk? Hoe innen we een eigen bijdrage en hoe realiseren we kostenbesparing?
Toekomstbestendige opvang
Dat laatste is een belangrijke vraag. Menno: “Per 1 januari 2025 krijgen we minder geld van het Rijk. Op jaarbasis gaat dat om tonnen, dus er moet efficiënter gewerkt worden. Dilemma’s zoals het afschalen van beveiliging moeten worden uitgewerkt en in een voorstelvorm naar het College. Harm pakt dat op en zorgt voor doordachte analyses, in samenspraak met alle directe betrokkenen.”
Dat is gelijk de meerwaarde van SQALE voor dit project, vindt Menno. “SQALE heeft ons geholpen om meer structuur aan te brengen in onze werkwijze en om procesmatiger te werken. Als adviseur heeft Harm constant kwaliteit geleverd en die procesmatige werkwijze blijvend geïmplementeerd. Dit project is geen 9-tot-5 opdracht; er komen ook wel eens persvragen buiten werktijd. Toch was Harm altijd bereikbaar en beschikbaar.”
Het traject is nog niet voorbij. Harm houdt zich als projectleider bezig met de opening van de opvanglocatie in Giessenburg. “De vier complexe vraagstukken rondom dit project – bodemdaling, vervuilde grond, financiële druk en een omgeving die zich zorgen maakt over o.a. vervoertrillingen langs monumentale panden – vormen bij elkaar een flinke uitdaging. Maar die beleg ik met een gerust hart bij Harm,” zegt Menno.
De uitdagingen van toekomstbestendige opvang zijn bekend. Tijdens de samenwerking met SQALE zijn er verschillende handvatten ontwikkeld om hiermee om te gaan. De input van Harm op een langetermijnvisie en projectorganisatie is daar een belangrijk onderdeel van. Maar ook de laagdrempelige sfeer binnen het bredere team, de zelforganisatie, de korte lijnen, het directe contact en betrokkenheid op elkaar maakt dat de toekomst vol vertrouwen tegemoet wordt gezien. “Je doet het met elkaar,” zegt Harm. “Samen werken we aan de menswaardige opvang van medemensen. Niet alleen hier op het gemeentekantoor, maar binnen alle 19 dorpen en 1 stad die samen de Molenlanden vormen. Dat is de kracht van samenleving.”
‘SQALE bracht niet alleen structuur, maar ook energie’
‘SQALE bracht niet alleen structuur, maar ook energie’
De afdeling Risicobeheersing van de Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant vervult een sleutelrol in het waarborgen van fysieke veiligheid in de regio. Zij adviseert gemeenten en ketenpartners over complexe vraagstukken zoals meervoudig ruimtegebruik, de energietransitie, gevaarlijke stoffen en het voorkomen van crises. De onderbouwing voor de thema’s waarover de afdeling adviseert en de passende wijze van beïnvloeding was echter niet meer passend. Dit maakte het lastig om keuzes te maken en middelen effectief in te zetten. Om deze groeiende uitdagingen aan te pakken, schakelde de afdeling de hulp in van adviesbureau SQALE. Samen werkten zij aan een toekomstbestendig dienstenpakket dat niet alleen inzicht biedt, maar ook de impact van hun werk vergroot.
Van preventie naar risicobeheersing
Van oudsher lag de nadruk van toen nog de afdeling Preventie op het toetsen van (bouw)vergunningen en het naleven van regelgeving. Ivo Snijders, beleidsadviseur bij de veiligheidsregio legt uit: “Grote incidenten, zoals de verwoestende stadsbrand van Breda in 1572, leidden tot de eerste stappen in preventie door de overgang naar stenen bouwmaterialen. Deze gedachte om de gevolgen van branden te beperken vormde de basis van wat later de afdeling Preventie werd. In de jaren 80 en 90 richtten deze afdelingen zich vooral op het toetsen van bouwplannen aan vastgestelde regels, met als doel de veiligheid van gebouwen te waarborgen en incidentbestrijders zo goed mogelijk voor te bereiden op potentiële calamiteiten. Tot 2010 was deze taak onderdeel van de gemeentelijke brandweer en daarmee sterk verweven met het gemeentelijk apparaat. Met de vorming van de veiligheidsregio’s in 2010 veranderde dit. De schaal waarop gewerkt werd, groeide, en de focus verschoof van uitsluitend regeltoetsing naar een bredere benadering van risicobeheersing.”
Annemiek Bakker, intern projectleider, benadrukt dat het doel van de samenwerking met SQALE verder reikte dan een simpele herstructurering: “We wilden een fundamentele omslag maken van een traditionele, regelgerichte aanpak naar een proactieve, risicogestuurde benadering. Waar tot nu toe vooral werd gekeken of bouwwerken voldoen aan de normen van wet- en regelgeving, willen we nu al eerder in het proces betrokken zijn. Dit betekent meedenken aan de voorkant, bijvoorbeeld met initiatiefnemers nog vóór de ontwerpfase bij het opstellen van omgevingsplannen door gemeenten, om ontwikkelingen zo veilig mogelijk te maken. Het doel is niet alleen om branden te voorkomen of beheersbaar te houden, maar ook om mensen in staat te stellen bewuste keuzes te maken ten aanzien van risico’s.”
Zes sporen van beïnvloeding
SQALE werd ingeschakeld om de veiligheidsregio te begeleiden bij deze transformatie. Het adviesbureau startte met een uitgebreide analyse van de huidige processen en werkzaamheden. Samen met de afdeling werd een vernieuwd dienstenpalet ontwikkeld, gebaseerd op het model van de zes sporen van beïnvloeding. Dit model biedt een brede kijk op risicobeheersing, waarbij advisering op vergunningverlening, toezicht en handhaving werden aangevuld met andere manieren van beïnvloeden van een risico zoals inrichting van de omgeving, beïnvloeding van wet- en regelgeving en vroegtijdig in gesprek gaan met initiatiefnemers.
Erica Corbijn, adviseur bij SQALE, legt uit hoe het model de aanpak verbreedde. “Het model van de zes sporen helpt om risico’s op een brede manier te benaderen. We hebben het model verder uitgewerkt en vertaald naar concrete producten en diensten die zijn vastgelegd in het dienstenpalet.” Voor Ivo betekende de samenwerking met SQALE meer dan alleen een frisse blik. “Wat ik heel fijn vond, was dat SQALE niet alleen nadacht over wat we nu nodig hadden, maar ook steeds vooruitkeek naar de volgende stap. Die visie op de toekomst gaf ons de structuur die we zelf niet konden realiseren. ”
Daarnaast benadrukt Ivo de kracht van een externe partner: “Soms heb je gewoon die ‘vreemde ogen’ nodig om beweging te creëren en patronen te doorbreken. Erica en Geanne stelden ons niet alleen kritische vragen, maar hielpen ons ook om verder te kijken dan onze gebruikelijke werkwijze.”
Draagvlak
Een belangrijk aspect van het traject was het creëren van draagvlak binnen de organisatie en bij externe stakeholders. Door medewerkers en partners actief te betrekken, kreeg de transformatie brede steun. Geanne Vink, adviseur bij SQALE, benadrukt dat dit essentieel was voor het succes:
“We hebben veel gesprekken gevoerd, van ketenpartners tot de werkvloer. Dat heeft geholpen om een brede beweging in gang te zetten.” Daarnaast werd gewerkt aan procesoptimalisatie. Dankzij een dienstenportaal en heldere richtlijnen is de werkwijze niet alleen efficiënter geworden, maar ook beter te monitoren en aan te passen. “We hebben nu een fundament waarmee we veel beter kunnen uitleggen waarom we bepaalde keuzes maken”, voegt Snijders toe. “Voorheen was het soms lastig om te verantwoorden waarom we ons op een bepaald risico richtten of waarom specifieke vergunningen meer aandacht kregen dan andere. Nu kunnen we die afwegingen helder onderbouwen, niet alleen binnen onze eigen organisatie, maar ook richting het bestuur en onze externe partners.”
De samenwerking met SQALE werd door alle betrokkenen als zeer positief ervaren. Hun methodische aanpak en externe blik brachten structuur en slagkracht in het traject. "SQALE bracht niet alleen structuur, maar ook energie. Ze hielpen ons om ideeën die al lang leefden concreet te maken en breed uit te dragen”, zegt Annemiek Bakker. Ivo waardeerde ook de schaal en reikwijdte die SQALE wist te bereiken. “Waar we eerder met ongeveer 30 medewerkers werkte aan verdieping, wist SQALE meer dan 100 betrokkenen uit verschillende afdelingen, gemeenten en zelfs het algemeen bestuur te betrekken. Ze hielpen ons niet alleen om alles op elkaar af te stemmen, maar zorgden ook voor concrete inzichten en uitspraken waarmee we verder konden bouwen. Dat hadden we zelf nooit in dit relatief korte tijdsbestek voor elkaar gekregen.”
Tussen tandartsstoel en bestuurskamer: De kracht van echte samenwerking.
Hoe overbrug je de kloof tussen een gedreven manager, die graag een goede organisatiestructuur wil creëren, en een gepassioneerde zorgverlener, die vooral te maken krijgt met de patiënt? En hoe schep je een vertrouwensband tussen de twee, zodat ze effectief gaan samenwerken tot welzijn van diezelfde patiënt? Deze uitdaging ging SQALE aan bij Centrum Bijzondere Tandheelkunde Rijnmond in Rotterdam.
Bestuurder Sandra Verschoof en SQALE-organisatieadviseur Leendert de Gelder zitten aan een tafel in Sandra’s kantoor. Hier hebben ze in de afgelopen twee jaar regelmatig gezeten om te brainstormen, overleggen en reflecteren. Het pand van CBT is strak en steriel: voor de patiënten die hier komen is een prikkelarme omgeving belangrijk. Zomaar een voorbeeld van hoe CBT mondzorg op maat levert aan mensen met speciale behoeften, zoals mensen met een fysieke of geestelijke beperking.
Professionaliseringsslag
Sandra: “CBT begon als een kleine organisatie, met gepassioneerde mensen voor de doelgroep. We werden groter en verhuisden naar een nieuw pand, maar zonder goede begeleiding van het management. De verandering was zo groot dat het gedoe opleverde: er waren geen goede afspraken, geen goede protocollen, weinig eenheid en ieder ging zijn eigen gang. Dit gaf verwarring onder het personeel. Er moest een professionaliseringsslag gemaakt worden en dat konden we niet alleen.”
Op basis van CBT’s visiedocument ging Leendert tijdens begeleidingssessies in gesprek met de medewerkers: hoe vertaal je deze visie naar je dagelijks werk in de praktijk? “We wilden de werkvloer laten spreken,” zegt Sandra, “en dat de behandelaren betrokken zouden raken bij de organisatie, zodat zij de lead zouden pakken. Dat vind ik ook echt iets wat zij als professionals zouden moeten doen. Ik ben hier om te helpen, maar had vaak het gevoel dat ik moest duwen en trekken in plaats van sturen. Daarom was het fijn dat Leendert de sessies verzorgde, zodat ik wat meer afstand kon nemen. Mede dankzij de sessies kan ik nu meer mijn sturende rol vervullen, want de professionals zijn beter uitgerust om de leiding te nemen.”
De verandering van top-down naar bottom-up betekende een flinke omslag. Er bestond veel terughoudendheid en een onderstroom aan gevoelens, die eerst boven moest komen om opgelost te kunnen worden. “Maar op een gegeven moment kwam er een kantelpunt waarop men besefte: we mogen echt meedenken en input leveren,” zegt Leendert. “Wat volgde was een veel pro-actievere en constructieve houding.”
Vertrouwen als basisgevoel
Naast de sessies met medewerkers zette Leendert in op coaching van het management. Tijdens dit traject werd gefocust op beter leidinggeven – overleg voeren, moeilijke gesprekken aangaan met medewerkers – maar ook op het creëren van vertrouwen tussen management en werknemers. Sandra: “Er was veel weerstand tegen het management. We zijn op zoek gegaan naar de duiding; waar zit dat dan in? We kwamen erop uit dat de doorvertaling van de ideeën van het MT onvoldoende overkwam, waardoor men op de werkvloer niet snapte wat we deden. Nu voor iedereen duidelijk is wat we willen, en ook waaróm we dat willen, is er meer vertrouwen. Dat is het basisgevoel geworden.”
“De eerste keer dat we elkaar spraken, wist Sandra duidelijk waar ze naartoe wilde,” zegt Leendert. “Ondanks de weerstand en het soms grillige pad dat we aflegden, hebben we vastgehouden aan de visie en mensen meegenomen in het proces, ondanks dat er soms pijnlijke keuzes gemaakt moesten worden. Maar het mooie is, dat mensen uiteindelijk echt op een plek zijn gekomen waar ze in hun kracht staan.” Sandra vult aan: “Uiteindelijk is het onderlinge vertrouwen op een hoger punt dan ooit, omdat we de moeilijke keuzes durfden te maken. Juist de eerlijkheid kweekt en voedt dat vertrouwen.”
Blijven samenwerken
De basis voor een zelfredzame organisatie met een besef van medeverantwoordelijkheid is gelegd. De uitdaging voor de toekomst is het behouden van die basis en deze verder uitbouwen. Daarvoor zijn de bouwstenen nu zeker aanwezig. Het vertrouwen dat is opgebouwd, moet versterkt worden door met elkaar in gesprek te zijn en blijven. “De mensen die hier werken, doen dat met een passie voor hun vak. Tegelijkertijd hebben de bestuurders, zoals Sandra, de verantwoordelijkheid om bedrijfseconomisch te zorgen voor toekomstbestendigheid. Dankzij dit traject is men tot het besef gekomen dat in beide werelden het belang van de patiënt voorop staat,” zegt Leendert. “Dat de wachtlijsten korter worden, is evengoed in het belang van de patiënt als uitmuntende zorg in de stoel.” Daar is Sandra het mee eens: “We zitten nu in een nieuwe fase waarin we ons kunnen richten op uitdragen van onze kennis en het verbeteren van de toegang tot ons centrum voor mensen die onze zorg nodig hebben.”
Terugkijkend op het traject, dat zo’n twee jaar geduurd heeft, herkent Sandra zich helemaal in de slogan van SQALE: we gaan het samen aan. “Dit was niet zomaar een standaard programma dat uitgerold werd, met als resultaat een rapport dat op iedereen van toepassing is. Het was echt een samenwerking, waarbij niet vaststond wat we gingen doen, maar wel waar we naartoe wilden. Die flexibiliteit zorgde ervoor dat Leendert en ik gezamenlijk de beste weg naar het doel vonden.”
Op naar de laatste stap van de cultuuromslag. Sandra: “Dat mensen trots zullen zijn dat ze hier werken. Vanwege de goede zorg én de goede organisatie.”
Een krachtige doorontwikkeling van het Zorg- en Veiligheidshuis Westelijke-Mijnstreek
Gemeenten hebben de regierol over de Zorg- en Veiligheidshuizen. In de Westelijke Mijnstreek, bestaande uit de gemeenten Beek, Sittard-Geleen en Stein, is het Zorg- en Veiligheidshuis georganiseerd binnen de gemeente Sittard-Geleen. De complexe en ondoorzichtige financieringsstructuur en beperkte governance zorgden voor verwarring en inefficiëntie. In deze uitdagende situatie zochten de gemeenten hulp bij SQALE, een adviesbureau gespecialiseerd in organisatieontwikkeling.
Het Zorg- en Veiligheidshuis voorkomt en doorbreekt stagnatie in de aanpak van complexe zorg- en veiligheidscasuïstiek. Als er sprake is van maatschappelijke onrust of een veiligheidsrisico fungeert het Zorg- en Veiligheidshuis als de spil in een netwerk van ketenpartners met een adviserende en verbindende rol. Het doel is niet alleen om acute problemen op te lossen, maar ook om structurele oplossingen te bieden die de kern van het probleem aanpakken. Lotte Heijgelen, Strategisch Adviseur Openbare Orde en Veiligheid bij de gemeente Sittard-Geleen, legt uit: “Vanuit de gemeente is onze ambitie om altijd samen te streven naar 100% veilig. Dit betekent dat we niet alleen kijken naar de acute veiligheidsproblemen, maar ook naar de zorg en ondersteuning die nodig zijn om deze problemen structureel aan te pakken. Op het moment dat er een veiligheidsprobleem is, ligt de oplossing vrijwel altijd aan de zorgkant. Natuurlijk kunnen we met veiligheidsmaatregelen het acute probleem oplossen, maar voor een duurzame oplossing is ook zorg nodig.”
Opdracht helder krijgen
Er was al geruime tijd een bestuurlijke wens vanuit gemeenten om de financieringsstructuur te vereenvoudigen. Bovendien was het Zorg- en Veiligheidshuis oorspronkelijk onderdeel van de taken van het team Openbare Orde en Veiligheid van de gemeente, maar bestond de wens om dit verband zelfstandiger te positioneren. “We waren zowel opdrachtgever als opdrachtnemer, wat de situatie bemoeilijkte”, vertelt Lotte. “Gezien het Zorg- en Veiligheidshuis steeds meer rol krijgt vanuit de landelijke meerjarenagenda, was het logisch om deze onafhankelijk te positioneren naast ons team in plaats van erin verweven te blijven.”
Henk van Rhee van SQALE voegt toe: “De eerste stap is om de opdracht concreet te maken en een plan van aanpak te formuleren. We hebben samen met de gemeenten een opdracht opgezet, bestaande uit meerdere stappen die steeds zorgvuldig werden geëvalueerd en indien nodig bijgesteld om zo stap voor stap vooruitgang te boeken.” De doorontwikkeling van het Zorg- en Veiligheidshuis betekende een herijking op meerdere vlakken. De opdracht bestond onder andere uit het aanscherpen van de missie, visie en ambitie, het bepalen van de taken en benodigde organisatiestructuur, het in kaart brengen van de kosten en het ontwikkelen van een goede manier om de kosten te verdelen over de drie gemeenten. Henk: “Het proces werd benaderd vanuit de gedachte ‘Hoe zou het Zorg- en Veiligheidshuis er idealiter uitzien?’ zonder belemmerd te zijn door de huidige situatie, historie en heilige huisjes. Het was bijna als het opstellen van een compleet bedrijfsplan.”
"De doelgerichtheid en bereidheid van SQALE om alles te doen wat nodig was, maakten het verschil. “Ik kon Henk volledig vertrouwen en hem alles vertellen wat nodig was om hem ook een stap vooruit te helpen"
Gemeenschappelijke deler
Lotte vervolgt: “Voor ons was het belangrijk dat er rekening gehouden werd met alle belangen. Hoe kunnen we die samenbrengen in een gemeenschappelijke deler en in een voorstel vastleggen? Dat was soms best even zoeken met elkaar. SQALE was daarin van toegevoegde waarde door altijd te streven naar een resultaat waar iedereen achter staat: zowel bestuurders en ambtenaren van de drie gemeenten als de mensen van het Zorg- en Veiligheidshuis zelf.” De doelgerichtheid en bereidheid van SQALE om alles te doen wat nodig was, maakten het verschil. “Ik kon Henk volledig vertrouwen en hem alles vertellen wat nodig was om hem ook een stap vooruit te helpen. Zonder dat vertrouwen zou het veel complexer zijn geweest. Het heeft mij geholpen dat Henk soms even spiegelde en neutraal bleef, ondanks dat wij als Sittard-Geleen de opdrachtgever zijn. Dat heeft ervoor gezorgd dat de belangen van alle drie de gemeenten goed werden behartigd.”
Andersom speelde Lotte ook een cruciale rol in het vertalen van de behoeften naar SQALE. Henk vult aan: “Lotte heeft een essentiële rol gespeeld als ambtelijk opdrachtgever. Ze voelde vooraf al aan wat gevoelig lag en wat niet, wat ons enorm heeft geholpen. Ze heeft namens de drie gemeenten de belangen heel goed gescheiden, wat geen gemakkelijke taak is, aangezien gemeente Sittard-Geleen vijf keer zo groot is als de andere twee gemeenten. Een goede opdrachtgever is de helft van onze opdracht.”
Implementatie
Inmiddels staat de organisatie aan de vooravond van de implementatie van de nieuwe structuur en werkwijze. Dat gaat volgens Lotte veel opleveren. “In de toekomst zal er geen discussie meer zijn over de organisatie en besluitvorming binnen het Zorg- en Veiligheidshuis. Alles is nu onderbouwd, vastgelegd en breed gedragen. Voor de gemeente Sittard-Geleen betekent dit dat zij nu veel duidelijker en zakelijker als opdrachtgever kunnen opereren. Bovendien zijn deze veranderingen grotendeels achter de schermen doorgevoerd, zonder dat de operationele kant werd verstoord. De medewerkers hebben geen negatieve implicaties ondervonden, wat essentieel is voor het behoud van de kwaliteit en stabiliteit binnen het team.”
“Wat ik zelf heel krachtig vind aan SQALE is hun aanpak”, besluit Lotte. “Ze streven naar duidelijke resultaten, maar blijven flexibel in hun proces. Er werd ruimte gelaten voor de mensen die erbij betrokken zijn om mee te bepalen hoe de stappen gezet werden. Deze benadering zorgde ervoor dat we ons als organisatie verantwoordelijk en eigenaar bleven voelen, terwijl we tegelijkertijd werden ontzorgd.”
Samen het gesprek aangaan?
Henk van Rhee
Henk is rustig en analytisch en vraagt door tot de kern. Hij weet een duidelijke structuur aan te brengen en het overzicht te bewaren in de hectiek van alle dag.
Hans Silfhout
Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.
Wij kunnen heel snel tot executie komen
De Veiligheidsregio Zuid-Holland-Zuid (VRZHZ) staat voor een constante uitdaging om de veiligheid en openbare orde in de regio te waarborgen. Geconfronteerd met zowel acute als langdurige crises, stellen algemeen directeur Caren Frentz en operationeel leider/strategisch bestuursadviseur Daan Vermeulen dat de crisisstructuur binnen de Veiligheidsregio langzaam wijzigt. In deze context kwam SQALE in beeld, ingeschakeld om te ondersteunen bij bestuurszaken en de processen binnen de organisatie te optimaliseren.
Toen Caren op 1 maart 2020 aantrad als directeur van VRZHZ, werd ze meteen geconfronteerd met de covid-pandemie. “Mijn eerste dag viel samen met de opname van de eerste covid-patiënt in Gorinchem”, vertelt Caren. “Je komt in een organisatie die in crisisstand staat, wat een enorme uitdaging was voor mij.” Ondanks deze uitdaging weet Caren met haar achtergrond en ervaring snel haar weg te vinden. Ze staat bekend om haar niet-traditionele manier van leidinggeven en mensgerichte aanpak. “Ik geloof niet in het traditionele beeld van een directeur die vanaf een kistje de troepen toespreekt. Ik doe het echt op een andere manier”, legt ze uit. “Meer vanuit gelijkwaardigheid, ik wil weten wat er speelt. Dan wordt het samenwerken en is er ruimte voor gesprek.” Deze benadering zorgt ervoor dat medewerkers zich comfortabeler voelen, meer initiatief nemen en het gevoel hebben dat ze daadwerkelijk bijdragen aan de organisatie.
Langdurige crisis
De aard van de crises waarmee de Veiligheidsregio te maken krijgt, is de afgelopen jaren sterk veranderd. Daan legt uit: “We gaan van acute rampen zoals branden en explosies naar langdurige crisissen met grote maatschappelijke impact, zoals de vluchtelingencrisis en de covid-19 pandemie. Dit vereist een aanpassing in onze crisisstructuur en een meer projectmatige aanpak. Het is de kunst om zo snel mogelijk voor de crisis uit te komen.” Volgens Caren wordt er naar de veiligheidsregio gekeken vanwege de daadkracht die er is in de organisatie. “Eén van de grootste sterktes van onze organisatie is onze netwerkfunctie, die ervoor zorgt dat de juiste partners snel aan tafel komen om gezamenlijk een crisis aan te pakken. Wij kunnen heel snel tot executie en resultaat komen. Dat is een groot compliment voor onze organisatie, maar brengt ook risico met zich mee, namelijk het gevaar dat je gezien wordt als het paard dat altijd maar van stal kan worden gehaald. Dat is niet waarvoor wij zijn opgericht.”
"We zochten een partij die snel konden schakelen, en ik wist dat SQALE veel ervaring heeft met veiligheidsregio’s. Het is fijn om samen te werken met iemand die de achtergrond kent en weet hoe de processen lopen en werken."
Informatievoorziening
De grootste uitdaging is de toenemende complexiteit van de maatschappij. De arbeidsmarkt wordt krapper, de aard van crisissen verandert, en klimaatverandering en de energietransitie hebben grote gevolgen voor de regio. Tegelijkertijd bieden deze veranderingen ook nieuwe mogelijkheden. “Nieuwe dingen geven ons energie”, zegt Caren. “Het is essentieel dat onze interne organisatie zo is ingericht dat we flexibel kunnen inspelen op deze nieuwe uitdagingen. Oorspronkelijk waren we een regelgerichte organisatie, maar nu moeten we veel meer op waarden sturen en ervoor zorgen dat ons organisatiemodel anticiperend is.”
De snelle ontwikkeling van informatievoorziening en IT brengt aanvullende uitdagingen met zich mee. “De ontwikkeling in informatievoorziening en IT gaat zo snel, dat het lastig is om alle informatie te verwerken”, legt Daan uit. “Het is belangrijk om te kijken naar de behoeften van je medewerkers. We moeten onze mensen ondersteunen en zorgen dat ze zich kunnen focussen op hun kerntaken, ongeacht de snelle veranderingen om hen heen.”
Extra handen
In het licht van de toenemende complexiteit en de dringende noodzaak voor efficiëntie, werd SQALE ingeschakeld om VRZHZ te ondersteunen. “De reden was tweeledig”, legt Caren uit. “We hadden een ongelukkige samenloop van omstandigheden, namelijk uitval in ons team bestuurszaken, en tegelijkertijd begon de vluchtelingencrisis. We hadden geleerd van covid dat we daar heel snel een team op moeten zetten dat zich volledig op die klus kan focussen, en hadden daarom behoefte aan extra handen bij bestuurlijke zaken.” Daan vervolgt: “We zochten een partij die snel konden schakelen, en ik wist dat SQALE veel ervaring heeft met veiligheidsregio’s. Het is fijn om samen te werken met iemand die de achtergrond kent en weet hoe de processen lopen en werken.”
De expertise van SQALE bleek van grote waarde. “We hadden op dat moment gewoon handen tekort”, vertelt Daan. “Iedereen was toe aan even ademhalen na covid, en toen kwam de vluchtelingencrisis. Hilde begon in maart 2022, met het idee dat haar rol slechts drie maanden zou duren. “Uiteindelijk heb ik twee jaar hier meegelopen,” vertelt Hilde. Al snel werd namelijk duidelijk dat er op een hoger niveau verbeteringen mogelijk waren. “Er was duidelijk behoefte aan structuur”, vertelt Hilde. “De reden dat deze klus voor mij zo leuk was, is omdat ik echt in het team terechtkwam. Op een gegeven moment voelde het als collega’s. Ik kreeg daardoor ook goed mee hoe mensen in hun werk stonden en wat hun frustraties waren. Ik raakte ervan overtuigd dat het beter kon, en dat we mensen konden helpen om meer duidelijkheid in hun werk te krijgen. We zijn toen aan de slag gegaan met het doorlichten en verbeteren van processen en hebben een nieuwe rol geïntroduceerd om gaten op te vullen. Dit heeft geleid tot meer duidelijkheid en efficiëntie binnen het team.” Omdat de focus van Hilde op de optimalisatie van processen kwam te liggen, haakte Anne-Ruth aan om de ondersteuning van de reguliere bestuurszaken op zich te nemen.
De ondersteuning van SQALE heeft de veiligheidsregio veel opgeleverd. “Dankzij Hilde en Anne-Ruth weten we nu precies wat er nodig is en wie waarvoor verantwoordelijk is”, zegt Caren. “Dit heeft ons veel rust gegeven en zorgt ervoor dat iedereen zich gewaardeerd voelt en weet wat zijn of haar rol is. We waren heel kwetsbaar georganiseerd op bestuurszaken, en SQALE bracht precies wat we nodig hadden.”
“Het werk van Hilde en Anne-Ruth is absoluut een waardevolle aanvulling geweest”, besluit Daan. “Dat iemand de rust en tijd heeft om alle lijnen binnen je organisatie uit te tekenen en dan de vervolgstap te maken naar hoe kan het beter, dat is heel fijn. Wat in de hoofden zat is opgeschreven, waardoor de kennis in de organisatie geborgd is en mensen weten waar ze aan toe zijn.”
Samen het gesprek aangaan?
Hilde Ophoff-Hardeman
Hilde zorgt voor een stabiele basis door eerst overzicht te creëren. Empathisch en respectvol zorgt ze voor de mensen achter de processen.
Anne-Ruth Overduin
Anne-Ruth maakt ingewikkelde vraagstukken inzichtelijk door kraakheldere visualisaties. Ze brengt mensen bij elkaar en stimuleert het gesprek.
We hebben een sterk verhaal richting de organisatie dankzij SQALE
Adullam biedt hoogwaardige zorg en ondersteuning aan mensen met verstandelijke beperking. Het is een organisatie met een duidelijk missie, namelijk het doel om cliënten zoveel als mogelijk het gewone leven te laten ervaren. In gesprek met bestuurder Bram Prins en HR-adviseur Guze van ’t Land komen we op het onderwerp organisatiestructuur en de optimalisatie daarvan. Iets waarvoor Adullam SQALE, expert op het gebied van organisatie-inrichting en -ontwikkeling, inschakelde.
Het concept van ‘het gewone leven’ bij Adullam is diepgeworteld in de christelijke identiteit, die terugkomt in de gedeelde waarden binnen de organisatie. “De wortels van onze waarden komen uit Gods Woord en zijn leidraad voor onze begeleiding en behandeling”, vertelt Bram. “Het is ook iets wat onze organisatie een gemeenschappelijke taal geeft, dat is wat ik zo mooi vind aan de waardencirkel die wij hebben ontworpen. We hebben samen iets wat we delen, we spreken dezelfde taal.”
Goed dat je er bent
In het licht van de recente veranderingen bij Stichting Adullam, benadrukt Bram Prins het hart van hun missie en de betekenis achter de nieuwe visuele identiteit: “Met onze nieuwe slogan ‘Goed dat je er bent’ willen we uitdrukken dat iedereen, ongeacht de uitdagingen of beperkingen, een essentiële bijdrage levert aan onze gemeenschap. Het gaat verder dan alleen een welkom; het is een bevestiging van ieders waarde en het belang van inclusie. We staan voor een samenleving waarin iedereen, gezien als een uniek schepsel van God, erkend en gewaardeerd wordt. Dit is de kern van wie we zijn en wat we doen bij Adullam.”
Guze verwoordt deze visie treffend: “In de afgelopen jaren heb ik gezien hoe Adullam is gegroeid en veranderd. Onze medewerkers zijn niet alleen werknemers; ze zijn mensen met talent, met wie we vanuit gelijkwaardigheid willen werken. Dit is wat ons richting geeft en hoe we samenwerken. Het gaat erom dat we elkaars talenten erkennen en benutten, wat ons niet alleen als individuen, maar ook als organisatie sterker maakt.”
Vertalen van visie naar organisatie en medewerkers
Bram Prins licht toe dat na een decennium van werken met het begeleidingsmodel ASBM (Adullam-Schutse-Begeleidings-Model), het duidelijk werd dat de rollen en taken van managers, teamleiders en orthopedagogen begonnen te vervagen. Dit leidde tot de noodzaak van duidelijke definities en verantwoordelijkheden. “We realiseerden ons dat, om dit goed aan te pakken, alles helder moet zijn: wie verantwoordelijk is voor wat en hoe we dit aansturen”, zegt Bram. Hierop nodigde Adullam eind 2022 SQALE uit om hen hierin te begeleiden.
Hans Silfhout, adviseur bij SQALE, beschrijft hun aanpak. “We zijn gestart met een ‘grofontwerp’, waarbij we door brainstormsessies de kern van de uitdagingen, behoeften, en knelpunten hebben geïdentificeerd. Vanuit carte blanche beginnen en met elkaar vaststellen hoe de ideale inrichting eruit zou kunnen zien.” Dit mondde uit in een integraal ontwerp voor de organisatie, waarbij niet alleen werd gefocust op rollen en systeemcoaching, maar ook op het vertalen van de visie naar concrete organisatieonderdelen en medewerkers.” Adviseur Michiel Hoogendijk vult aan: “Ondanks de sterke basis in de visie van Adullam en de vertaling daarvan naar het begeleidingsmodel ASBM, was er behoefte aan inzicht in alle lijnen binnen de organisatie en een duidelijk pad vooruit. Het projectontwerp heeft geholpen om al die verschillende lijnen te ontwarren.”
"Het is cruciaal om de organisatie bij elke stap te betrekken."
Betrokkenheid creëren
En dan komt de implementatie. “Wat helpt is om projectmatig te werken en structuur aan te brengen. Vaak is dat een kwestie van gewoon starten, een begin maken. Het is echt geen hogere wiskunde, maar de kracht van deze aanpak zit in de eenvoud en de externe perspectieven die we als buitenstaanders meebrachten. Daardoor konden we effectief sturen en structuur aanbrengen.”
Bram Prins benadrukt de inclusieve aanpak van dit proces: “Het is cruciaal om de organisatie bij elke stap te betrekken, van projectgroepen tot klankbordgroepen, om zo draagvlak en betrokkenheid te creëren. Dit heeft niet alleen geresulteerd in nieuwe functiebeschrijvingen en een duidelijkere structuur, maar ook in een hogere waardering van bepaalde rollen, waardoor medewerkers zich erkend en serieus genomen voelen. Dankzij de aanpak van SQALE hebben we een sterk verhaal richting de organisatie. Dat heeft erg geholpen in het implementatieproces.” Guze vervolgt: “Het zorgde voor een breed draagvlak en maakte dat de projecten echt door iedereen gedragen werden. Mensen zagen dat hun bijdragen serieus genomen werden en dat veranderingen niet alleen besproken, maar ook daadwerkelijk geïmplementeerd werden. Ik geloof echt dat door deze aanpak mensen het gevoel kregen dat ze onderdeel zijn van onze visie.”
Het project als organisatie eigen maken
De manier waarop Adullam te werk ging in dit proces heeft Michiel positief verrast. “Elke stap werd met vastberadenheid en zelfstandigheid genomen. Dat helpt ook om het project eigen te maken. Wij kunnen als adviseurs alles uitwerken, maar uiteindelijk moet de organisatie ermee gaan werken. De daadkracht van Adullam is echt de kracht van deze organisatie”, sluit hij af.
Samen het gesprek aangaan?
Michiel Hoogendijk
Michiel werkt enthousiasmerend en stimulerend. Hij creëert draagvlak om doelen te realiseren.
Hans Silfhout
Hans schittert bij het omzetten van ideeën en wensen naar daadwerkelijke uitvoering en realisatie. Hans werkt enthousiasmerend en slecht alle barrières.
De proceskit….. eerste hulp bij procesoptimalisatie
In zijn recente blog heeft mijn collega Henk uitgelegd waarom het cruciaal is om eerst een duidelijke organisatiearchitectuur op te stellen voordat je begint met procesoptimalisatie. Met een organisatiearchitectuur bedoelen we een blauwdruk van de organisatie of een deel daarvan. Het doel is om helder te krijgen welke processen essentieel zijn voor het realiseren van de missie, visie en strategie van de organisatie.
In deze blog neem ik je mee in de volgende stap van procesoptimalisatie. Hierbij is onze proceskit een onmisbaar onderdeel in onze manier van werken!
Prioriteren
Prioriteren
Na het opstellen van de organisatiearchitectuur zijn de belangrijkste vragen als
1) Welke processen hebben we al en kunnen we optimaliseren? en
2) Welke processen hebben we nog niet en kunnen we inrichten? beantwoord.
Deze inventarisatie helpt ons bij de volgende fase: prioriteren. Aangezien we vaak niet alles tegelijk kunnen doen, is de regel: verbetering komt met kleine stappen. De prioritering wordt mede bepaald door het antwoord op de vragen: welke processen zijn meest bedrijf kritisch? en/of waar wordt het grootste knelpunt(en) ervaren? Met deze processen gaan we als eerste aan de slag!
Proceskit
Proceskit
Dit is het moment waarop onze befaamde proceskit om de hoek komt kijken! Gewapend met brownpaper en post-its gaan wij samen met de medewerkers aan de slag. Dit resulteert niet alleen in een kleurrijke procesplaat, maar ook in enthousiaste reacties. In één oogopslag wordt zichtbaar waar men iedere dag mee bezig is. Het is altijd inspirerend voor ons als organisatieadviseurs om te zien hoe gepassioneerd en gecommitteerd mensen zijn in hun werk! Een belangrijke succesfactor in deze fase is dat medewerkers ook de tijd krijgen om hier hun bijdragen aan te kunnen geven. Het betaalt zich namelijk altijd dubbel en dwars terug!
Optimaliseren
Optimaliseren
Nadat de huidige processen en knelpunten inzichtelijk zijn gemaakt, werken we toe naar het gewenste proces. Is er sprake van een nieuw proces, dan slaan we deze 1e stap over. Ook in deze fase gaan we de knelpunten prioriteren. We identificeren ‘quick wins’ en knelpunten die een grote opbrengst hebben in relatie tot de benodigde inspanning om ze op te lossen. Afhankelijk van de complexiteit van het knelpunt zoeken we direct een oplossing of maken we gebruik van de A3 (LEAN-methodiek) als het probleem diepgaander onderzocht moet worden.
Resultaat
Resultaat
Bij SQALE vinden we het belangrijk om inzichtelijk te maken wat de resultaten zijn van de procesoptimalisatie. Hoe SMART’er hoe beter! Denk aan snellere doorlooptijden, minder wachttijd in een proces, hogere klanttevredenheid, en ga zo maar door. Het belangrijkste doel van procesoptimalisatie is dat we bij onze klanten een ‘continue verbeteren cultuur’ weten te realiseren. Dat is de beste borging die wij voor ogen hebben en levert ons ook weer een tevreden opdrachtgever op ;-).
Leendert de Gelder
Leendert werkt inspirerend en enthousiasmerend. Hij weet uiteenlopende processen te harmoniseren en te optimaliseren, hij is dé processpecialist.
Door zijn ruime praktijkervaring weet Leendert als geen ander de vertaling en koppeling van theorie naar praktijk te maken.