Hoe overbrug je de kloof tussen een gedreven manager, die graag een goede organisatiestructuur wil creëren, en een gepassioneerde zorgverlener, die vooral te maken krijgt met de patiënt? En hoe schep je een vertrouwensband tussen de twee, zodat ze effectief gaan samenwerken tot welzijn van diezelfde patiënt? Deze uitdaging ging SQALE aan bij Centrum Bijzondere Tandheelkunde Rijnmond in Rotterdam.

Bestuurder Sandra Verschoof en SQALE-organisatieadviseur Leendert de Gelder zitten aan een tafel in Sandra’s kantoor. Hier hebben ze in de afgelopen twee jaar regelmatig gezeten om te brainstormen, overleggen en reflecteren. Het pand van CBT is strak en steriel: voor de patiënten die hier komen is een prikkelarme omgeving belangrijk. Zomaar een voorbeeld van hoe CBT mondzorg op maat levert aan mensen met speciale behoeften, zoals mensen met een fysieke of geestelijke beperking.

Professionaliseringsslag

Sandra: “CBT begon als een kleine organisatie, met gepassioneerde mensen voor de doelgroep. We werden groter en verhuisden naar een nieuw pand, maar zonder goede begeleiding van het management. De verandering was zo groot dat het gedoe opleverde: er waren geen goede afspraken, geen goede protocollen, weinig eenheid en ieder ging zijn eigen gang. Dit gaf verwarring onder het personeel. Er moest een professionaliseringsslag gemaakt worden en dat konden we niet alleen.”

Op basis van CBT’s visiedocument ging Leendert tijdens begeleidingssessies in gesprek met de medewerkers: hoe vertaal je deze visie naar je dagelijks werk in de praktijk? “We wilden de werkvloer laten spreken,” zegt Sandra, “en dat de behandelaren betrokken zouden raken bij de organisatie, zodat zij de lead zouden pakken. Dat vind ik ook echt iets wat zij als professionals zouden moeten doen. Ik ben hier om te helpen, maar had vaak het gevoel dat ik moest duwen en trekken in plaats van sturen. Daarom was het fijn dat Leendert de sessies verzorgde, zodat ik wat meer afstand kon nemen. Mede dankzij de sessies kan ik nu meer mijn sturende rol vervullen, want de professionals zijn beter uitgerust om de leiding te nemen.”

De verandering van top-down naar bottom-up betekende een flinke omslag. Er bestond veel terughoudendheid en een onderstroom aan gevoelens, die eerst boven moest komen om opgelost te kunnen worden. “Maar op een gegeven moment kwam er een kantelpunt waarop men besefte: we mogen echt meedenken en input leveren,” zegt Leendert. “Wat volgde was een veel pro-actievere en constructieve houding.”

Vertrouwen als basisgevoel

Naast de sessies met medewerkers zette Leendert in op coaching van het management. Tijdens dit traject werd gefocust op beter leidinggeven – overleg voeren, moeilijke gesprekken aangaan met medewerkers – maar ook op het creëren van vertrouwen tussen management en werknemers. Sandra: “Er was veel weerstand tegen het management. We zijn op zoek gegaan naar de duiding; waar zit dat dan in? We kwamen erop uit dat de doorvertaling van de ideeën van het MT onvoldoende overkwam, waardoor men op de werkvloer niet snapte wat we deden. Nu voor iedereen duidelijk is wat we willen, en ook waaróm we dat willen, is er meer vertrouwen. Dat is het basisgevoel geworden.”

“De eerste keer dat we elkaar spraken, wist Sandra duidelijk waar ze naartoe wilde,” zegt Leendert. “Ondanks de weerstand en het soms grillige pad dat we aflegden, hebben we vastgehouden aan de visie en mensen meegenomen in het proces, ondanks dat er soms pijnlijke keuzes gemaakt moesten worden. Maar het mooie is, dat mensen uiteindelijk echt op een plek zijn gekomen waar ze in hun kracht staan.” Sandra vult aan: “Uiteindelijk is het onderlinge vertrouwen op een hoger punt dan ooit, omdat we de moeilijke keuzes durfden te maken. Juist de eerlijkheid kweekt en voedt dat vertrouwen.”

Blijven samenwerken

De basis voor een zelfredzame organisatie met een besef van medeverantwoordelijkheid is gelegd. De uitdaging voor de toekomst is het behouden van die basis en deze verder uitbouwen. Daarvoor zijn de bouwstenen nu zeker aanwezig. Het vertrouwen dat is opgebouwd, moet versterkt worden door met elkaar in gesprek te zijn en blijven. “De mensen die hier werken, doen dat met een passie voor hun vak. Tegelijkertijd hebben de bestuurders, zoals Sandra, de verantwoordelijkheid om bedrijfseconomisch te zorgen voor toekomstbestendigheid. Dankzij dit traject is men tot het besef gekomen dat in beide werelden het belang van de patiënt voorop staat,” zegt Leendert. “Dat de wachtlijsten korter worden, is evengoed in het belang van de patiënt als uitmuntende zorg in de stoel.” Daar is Sandra het mee eens: “We zitten nu in een nieuwe fase waarin we ons kunnen richten op uitdragen van onze kennis en het verbeteren van de toegang tot ons centrum voor mensen die onze zorg nodig hebben.”

Terugkijkend op het traject, dat zo’n twee jaar geduurd heeft, herkent Sandra zich helemaal in de slogan van SQALE: we gaan het samen aan. “Dit was niet zomaar een standaard programma dat uitgerold werd, met als resultaat een rapport dat op iedereen van toepassing is. Het was echt een samenwerking, waarbij niet vaststond wat we gingen doen, maar wel waar we naartoe wilden. Die flexibiliteit zorgde ervoor dat Leendert en ik gezamenlijk de beste weg naar het doel vonden.”

Op naar de laatste stap van de cultuuromslag. Sandra: “Dat mensen trots zullen zijn dat ze hier werken. Vanwege de goede zorg én de goede organisatie.”